• +(183) 76 90 18
  • info@authenticiteitinbeeld.nl

Kennis

Beslissingen uitstellen. Hoe vaak doe jij dat als leidinggevende?

Beslissingen uitstellen en geen knopen doorhakken. Als specialist was het heerlijk om anderen knopen door te laten hakken. Jij was bezig met alles goed te doen om de beste resultaten te halen en nu rust er op jouw schouders een hoop verantwoordelijkheid. Niet de verantwoordelijkheid van één resultaat, maar van alle resultaten die de teamleden opleveren. Dat voelt eng omdat je onzeker bent, want op welke basis moet je knopen doorhakken?

Het lijkt op een wirwar van allemaal effecten die op elkaar aansluiten en je verliest dan makkelijk het overzicht. Dus jouw belangrijkste doel is om overzicht te houden. Overzicht creëer je door jouw eigen dashboard samen te stellen. Zodat je de gevolgen van alle beslissingen makkelijk kunt overzien. Een foute keuze kan inderdaad veel nare gevolgen hebben en daar zit jij niet op te wachten. Je beslissingen uitstellen is niet de oplossing. Dat haalt de vaart er uit en zorgt voor opstoppingen.

Hoe stel je nu zo’n dashboard samen? Hier komt hij weer! Doordat je een visionair en strategisch inzicht hebt in de vorm van een strategisch plan voor jouw afdeling. Waardoor je kunt zien hoe alles met elkaar samenhangt. Ja! Ik zou ik niet in jouw schoenen willen staan als je knopen moet doorhakken en geen idee hebt van de effecten. Dus met jouw vooruitziende blik door jouw strategisch plan weet je makkelijker knopen door te hakken en geeft jou dit meer houvast.

Jij kiest voor een lange termijn doel dat je met jouw team wil behalen en dat aansluit op alle organisatiedoelen van de organisatie. Je maakt keuzes op basis van lange termijn en hoofdlijnen (zie ook mijn blog Waar ligt jouw focus? Op hoofdlijnen en lange termijn of op de details?). De details laat je over aan jouw medewerkers en om de vaart er in deze houden, zorg je dat je medewerkers meer bevoegdheden krijgen om zelf beslissingen te nemen. Geef hen duidelijke kaders om hen verantwoorde beslissing te laten nemen.

Nu zit jij wel in een afhankelijke positie omdat jouw teamleden beslissingen nemen en daar moet je op kunnen vertrouwen. Je zit ook nog met het dilemma dat je moeite hebt met fouten te maken, waardoor je je eigen ontwikkeling in de weg staat (zie ook mijn blog Feedback vragen! Hoe vaak doe jij dat als leidinggevende?). Uiteraard wil je geen grove fouten maken. Dat is dus ook leren vertrouwen op jouw eigen kunnen wat jij als leider meeneemt. Als jij geen beslissingen neemt stagneert de boel en daar heeft iedereen last van. Voel je de druk al toenemen?

Met jouw strategisch plan ben je er nog niet, want een dashboard gaat verder dan een strategisch plan. Een strategisch plan is slechts een onderdeel van jouw dashboard. Net als een routeplanner en een dashboard. Jouw routeplanner geeft de richting aan en en laat zien wat je onderweg allemaal tegenkomt. Jouw dashboard geeft inzicht of alles naar wens loopt om de motor draaiende te houden.

Als er een rood lampje gaat branden dan kan je het kapotslaan, maar dan krijg je later de rekening gepresenteerd. Met een dashboard houd je de vinger aan de pols in wat er allemaal speelt. Plannen kunnen wijzigen en een dashboard houd je in het hier-en-nu. Jij weet door jouw dashboard waarvoor elk wijzertje en lampje staat en wat de effecten zijn. Samengevat heb je een degelijk strategisch plan en een actueel dashboard nodig om snel en effectief beslissingen te nemen.

Wil je samen met mij de basis leggen voor jouw persoonlijk dashboard? In een gesprek van een half uur, begeleid ik jou naar de basis van een dashboard. Vul hieronder jouw verzoek in en we hebben contact of blijf je beslissingen uitstellen?

Meer plezier in leidinggeven!

Alles zelf doen of zet je de drie petten op van een leidinggevende?

Stop jij met alles zelf doen? Als inhoudsdeskundige lag je focus op het resultaat en deed je het liefst alles zelf. Je wilde zelf bijdragen aan een steeds beter resultaat omdat jij weet hoe je betere resultaten krijgt. Jij was per slot van rekening de specialist die kennis van zaken had en precies wist hoe je ook betere resultaten krijgt. Je ervoer elke dag hoe zeer de organisatie jou nodig had en nu ben je leidinggevende en wordt er van je verwacht dat je zaken delegeert. Dat delegeren voelt voor jou alsof je overbodig wordt.

Waarmee houd jij je als leidinggevende voornamelijk bezig? Niet met jouw bijdrage aan het resultaat maar meer met de mensen die bijdragen aan het resultaat. Je was gewend om zoveel mogelijk invloed te hebben op het resultaat en nu draait het om jouw invloed op de medewerkers. Dat valt en staat natuurlijk met de relatie die jij hebt met de medewerkers. Dit is jouw eerste pet die jij van de drie petten op hebt als leidinggevende. De pet van coachend leiderschap.

Hoe groter jouw invloed op medewerkers is, hoe beter je hen kunt stimuleren, motiveren, inspireren en als allerbelangrijkste, hoe jij bijdraagt aan hun ontwikkeling. Hoe beter jouw medewerkers worden, hoe beter hun resultaten worden.

De tweede pet die jij op hebt is van het managen in het hier en nu. Je weet van de vorige blog (Waar ligt jouw focus? Op hoofdlijnen en lange termijn of op de details?) dat je vooral focust op hoofdlijnen en lange termijn. Dat betekent dat alles wat in het hier en nu is, je alleen nog maar in het hier en nu kunt repareren en dan heb je de minste invloed. De meeste invloed heb je in de voorbereiding. Hoe vaker je moet managen, hoe meer je kostbare tijd verliest. Dit had je kunnen voorkomen door met jouw medewerkers meer te investeren in de voorbereiding. Een manager die de meeste tijd kwijt is met managen in het hier en nu, is minder effectief.

De grootste metamorfose van specialist naar leidinggevende is dat je nu langs de lijn staat en geen speler meer op het veld bent, als metafoor gezien. In het veld waren je taken helder en was alles zelf doen voor jou de norm. Nu kijk je vanaf de zijlijn en zie je iedereen zijn eigen bijdragen leveren door zijn eigen specialisme. Hoe maak je van dit één geheel?

Daarmee komen we bij de derde pet en dat is een visie hebben. Een doel voor de lange termijn in wat jij met jouw team wil bereiken en waaraan het hele team zich conformeert. Je wilt geen kikkers in een kruiwagen die alle kanten opspringen. Hoe zorg jij optimaal voor committent? Ik heb daar een schema voor je en op basis van dit schema kan je zelf invullen wat er nodig is om niet met een kruiwagen met klikkers op jouw doel af te gaan, maar met elkaar in de ganzenpas. Zie onderaan deze blog!

Hoe zorg je nu dat medewerkers de neuzen dezelfde kant op krijgen? Dat is voor een juiste balans zorgen in het team. Dat is een heterogeen team met medewerkers die zich onderling versterken door de onderlinge verschillen te overbruggen. Als metafoor voetbalspelers op het veld. Je verliest elke wedstrijd als je in het veld 10 wereldspitsen hebt staan. Hoe zorg je dat jouw medewerkers niet zelf met de eer gaan strijken waarbij ze met hun duimen wijzen naar hun rugnummer? Kijk mij! Ik ben degene die scoorde.

Hoe zorg je dat het team gaat strijken met de eer waarbij je ook oog blijft houden voor de persoonlijke waardering van jouw teamleden? Dat verlangt van jou een intensief bouwen aan de relaties die ze onderling met elkaar en met jou hebben. Zorgen voor een hecht team waarbij loyaliteit naar elkaar en de organisatie bovenaan staan.

Dat is een flinke puzzel en dat gaat ook weer met vallen en opstaan. Durf in dit proces fouten te maken, want dan kom je erachter hoe ze reageren op deze fouten: Wie als eerst kritiek geeft en Wie als eerste de helpende hand uitsteekt. Vraag aan hen waar dit vandaan komt en daarmee zet je de eerste stap in hun ontwikkeling. Leer hen dat als één individu faalt, faalt het hele team. Wat ga jij doen? Alles zelf doen of zet je de drie petten van leidinggevende op?

Meer plezier in leidinggeven!

Waar ligt jouw focus? Op hoofdlijnen en lange termijn of op de details?

Om hoofdlijnen en lange termijn draait het ook al zijn details zo heerlijk concreet en kan je er gelijk mee in actie komen. Concrete zaken trekken onze aandacht en zeker zaken die je gelijk kunt oppakken en afhandelen. Je ziet het en kunt er gelijk op inspelen. Je hebt het gevoel dat jouw inbreng of jouw correctie tot een beter resultaat leidt. Helaas, is het slechte nieuws dat je dan te laat bent.

Je had het nooit zover moeten laten komen dat je nu jouw medewerker belast met wat je aan details waarneemt of erger nog, wilt corrigeren. Het lijkt zo voor de hand om anderen te controleren op wat ze doen en toe gegeven aan jouw controledrang. Hoe ervaren jouw partner en kinderen als je commentaar hebt over hun handelen? Dat je hen corrigeert en het beter weet. Reageren ze met een glimlach en met heel veel dankbaarheid? Met andere woorden, hoezeer word jou dit in dank afgenomen? Doe dat dan ook niet met jouw medewerkers!

Hoe voelt dit voor jou als iemand op jouw vingers zit te kijken en je ook nog eens steeds verbetert. Dat voelt niet goed en dat maakt het een flink stuk minder leuk op de werkvloer. Door ruimte en vrijheid te geven en door betrokken en dienstbaar te zijn ontstaan werkrelaties die prettig voelen.

Je hoort te anticiperen op de toekomst. Dat betekent in vak twee zijn van het prioriteitenschema. Vak twee zijn de belangrijke en niet urgente taken. Je kijkt samen met je medewerker van tevoren hoe hij iets wil aanpakken, wat hij nodig heeft en hoe hij denkt het beste resultaat te kunnen leveren. Daarin mag je meedenken en feedback geven. Dit bevordert gelijk ook zijn ontwikkeling doordat hij zich steeds beter leert voor te bereiden. Een betere voorbereiding staat synoniem voor betere resultaten.

Vaak helpt het al als je je samen in het probleem of de uitdaging verdiept. Alleen al dat gesprek levert zoveel waardevolle informatie op dat je de medewerkers het vertrouwen kunt geven er straks zelf uit te komen. De goede vragen die je aan het begin stelt, voorkomen juist dat je nog hoeft te controleren. Bovendien vraag jij jouw medewerker om zelf contact op te nemen als hij of zij nog hulp nodig heeft.

Op deze manier krijg je ook steeds meer inzicht wat jouw medewerkers nodig hebben en hoe jij daaraan kan bijdragen. Vergelijk bij alles wat er gaat gebeuren op de werkvloer in hoeverre dit bijdraagt aan het succes van jouw organisatie. Wat daarvoor in grote lijnen nodig is en hoe je dit kunt stimuleren (Zie ook mijn blog Kan je het wel goed doen als je niet de goede dingen doet?). Dan focus jij op hoofdlijnen en lange termijn.

Je hoort als leidinggevende strategisch inzicht te hebben om te kunnen sturen op hoofdlijnen en lange termijn. De visie van de organisatie vertalen naar de visie van jouw team. Wat hiervoor nodig is en hoe je dit verder binnen jouw team kunt ontwikkelen. De details laat je maar over aan jouw medewerkers, die weten daar zeker wel raad mee.

Met controleren verlies je waardevolle tijd die je hard nodig hebt door vooruit te kijken. Vooruit kijken levert jou tijd op omdat je voorbereid bent op wat er allemaal gaat komen en hoe jij jouw team op koers weet houden. Kortom stop met controleren en je bezig te houden met details. Ga vooruit door jouw team te sturen op hoofdlijnen en lange termijn, dan wordt het vanzelf een stuk leuker op de werkvloer. Blijf zoveel mogelijk in vak twee.

Meer plezier in leidinggeven!

Hoe zorg je dat jouw team zich op lange termijn committeert en hoe jij dit optimaal kunt voorbereiden? Download gelijk het schema commitment met een uitgebreide toelichting. Zo ben jij als leidinggevende goed voorbereid!

1