Van een vijand een vriend maken. Lees dit verhaal en ontdek de symboliek hierachter:
Een man op leeftijd loopt met zijn oude hond door het bos. Drie wolven omringen hen en de man probeert uit alle macht zijn hond te verdedigen. Hij heeft echter de kracht niet meer en de wolven verscheuren zijn hond. Zijn trouwe vriend waarvan hij het hoofd nog herkent ligt met uitgehold karkas op de grond. De oude man breekt de botten van zijn hond af en voert daarmee de wolven. Met tranen in zijn ogen geeft hij elke wolf een stuk vlees.
De man op leeftijd staat symbool voor vijandschap die soms jarenlang speelt. De oude hond is wat jouw dierbaar is en waaraan je jarenlang trouw bent gebleven. De drie wolven bedreigen dat wat dierbaar voor je is. Het afnemen van jouw kracht dat de strijd niet meer opweegt ten opzichte van wat je verdedigt. Het verscheuren is het pijnlijke moment van loslaten omdat het voelt dat je iets belangrijks in je leven hebt opgegeven. Je herkent het nog als iets oppervlakkigst zoals het hoofd nog herkenbaar is van de hond. De jarenlange vijandschap heeft wat je zo belangrijk vindt uitgehold. Het karkas van de leegte die overblijft en niet meer de moeite waard is. Het vlees delen met betraande ogen met de wolven staat voor in kwetsbaarheid verbinden met de vijand die slechts zijn driften heeft gevolgd.
Confrontaties zijn vaak de oorzaak dat je een medewerker als vijand ervaart. Zij zijn jouw grenzen gepasseerd en zitten duidelijk in je allergie. Je wilt dit duidelijk maken en je ontvangt er weinig begrip voor. Het afzetten tegen deze medewerkers neemt toe en je raakt steeds meer met elkaar uit verbinding. Ze kunnen niets meer goed doen en je let op alles wat ze doen. Het lijkt een bodemloze put van negatieve ervaringen.
Om dit te stoppen wordt het tijd om los te laten en met mededogen te kijken (zie ook mijn blog Kun jij empathie tonen). Mededogen is de ultieme vorm van naar mensen kijken. De mens zien achter hun gedrag want alles wat de vijand menselijk maakte is verdwenen. Je ziet alleen nog hun negatieve gedrag. Probeer de mens weer te ontdekken achter de medewerkers en ga het gesprek met elkaar aan zonder oordelen en meningen.
Luister oprecht naar elkaar en verken elkaars gezichtspunten. Wat zie je dat jullie wel met elkaar verbindt? Ontdek dat en geef er woorden en betekenis aan. Voer het gesprek van vergeving met elkaar over alles wat pijnlijk is geraakt door jullie gedrag. Alleen door deze gevoelens en jullie verantwoordelijkheid hierin te erkennen, opent de weg naar vergeving.
Vervang de leegte en deel de warmte van vriendschap met elkaar zoals de oude man de botten van zijn trouwe vriend deelt met de wolven. De hond was ooit een wolf en het is de mens in ons die zo’n trouwe viervoeter van hem heeft gemaakt. De hond wordt weer een wolf als je er tegen blijft schoppen. Dan verscheurt hij dat wat je lief is. Door hoe jij jouw medewerkers corrigeert, maak je van hen trouwe viervoeters of wolven die je blijven opjagen.
Meer plezier in leidinggeven!
Heb jij een medewerker waarmee de relatie helemaal mee is verstoord? Wat kan ik voor jullie hierin betekenen? Vul je gegevens hieronder in en stel je vraag hierover aan mij? Discretie verzekerd!
Wat is jouw donkere kant als mens? Je kunt het ook jouw schaduwkant of duistere kant noemen. Het is een kant waarover je in het algemeen niet graag praat. Zeker niet met iemand die jou niet goed kent. Hoe goed kennen jouw medewerkers jou en hoe ervaren ze jouw donkere kant? Toch is het ook voor jou belangrijk om jouw donkere kant te verkennen. Plaats jouw donkere kant, schaduwkant of duistere kant eens in de schijnwerper.
Het is zo belangrijk voor je dat je pas volledig in jouw kracht komt te staan als je jouw donkere kant onderkent. Stel je voor dat jouw donkere kant een blinde vlek van jou is. Dat lijkt me niet erg handig. Je blinde vlek duidelijk zichtbaar voor de ander die jou daarop beoordeelt. Wil jij beoordeeld worden op jouw blinde vlek of op wat jou waardevol maakt als leidinggevende? Omarm het belang van jouw duistere kant!
Als voorbeeld deze metafoor. Je gaat het fysieke gevecht met iemand aan en jouw rechter oog is zwakker dan jouw linker. Jouw tegenstander benadert jou van jouw zijkant. Wil je dan met jouw rechter of jouw linker oog in zijn richting staan? Wat nu als je niet weet dat jouw rechter oog zwakker is dan jouw linker? Begrijp je nu waarom het niet erg handig is als je jouw duistere kant niet kent?
Stel je voor dat jij steeds scherper het onderscheid weet tussen jouw schaduwkant en jouw krachtig leiderschap. Hoe vaak zou je dan nog anderen bewust willen confronteren met jouw donkere kant? Egoïsme is een mooi voorbeeld voor een duistere kant. Een egoïst denkt alleen maar aan zichzelf en houd geen rekening met anderen. Als jij bang bent om een egoïst te zijn, dan wil je bewijzen dat je geen egoïst bent. Je beweegt dan heel erg naar de tegenovergestelde kant, maar sta je dan nog in jouw kracht?
Doe dit ook voor lui, gierig, roekeloos, nijdig, laf, gemakzuchtig, arrogant en agressief zijn. Sta jij in de tegenovergestelde kant dan nog in jouw kracht? Zijn dit kwaliteiten die je hebt ontwikkeld zodat jouw schaduwkant niet wordt ontmaskerd? Je bent niet jouw gedrag dat hoort bij jouw donkere kant. Je hoeft niets te bewijzen. Herken wat jouw gedrag met jouw medewerkers doet.
Jij en ik hebben een donkere kant. Er van bewust zijn helpt je om te herkennen waarom je bepaalt negatief gedrag vertoont. Je bent op deze manier in verbinding met jezelf waardoor je makkelijker verbinding maakt met een ander.
Een bron van onze donkere kant kon ontstaan door een pijnlijke ervaring in het verleden. Een oordeel dat als een stigma tussen jouw oren ging zitten. Alles in jou zorgde dat jij je best deed om los te komen van dit stigma. Erken dat je gevoelig bent voor dit stigma en wees je bewust wat de effecten hiervan weer zijn op jouw gedrag.
Er bang voor zijn, zorgt dat je jouw donkere kant verstopt. Zodra jij herkent dat je neigt naar het vertonen van negatief gedrag, weet je ook sneller wat je nodig hebt. Onder egoïstisch gedrag zit de behoefte dat er meer rekening met jou wordt gehouden. Onder lui gedrag dat je rekening houdt met het verdelen van jouw krachten. Onder gierig gedrag dat er ook iets voor jou overblijft. Zo zit er onder elk negatief gedrag een behoefte. Jouw duistere kant wil deze behoefte afdwingen en dat heeft negatieve effecten op de ander. Jouw behoefte erkennen en als een wens formuleren maakt jouw behoefte bespreekbaar.
Ik heb veel geleerd van mijn schaduwkant. Wat het met mij en anderen doet. Hoe meer licht er op mijn duistere kant scheen, hoe meer ik van mezelf zag. Een lange leerweg waardoor ik steeds meer in mijn kracht ben komen te staan. Tegen mijn donkere kant vechten, streelt mijn ego en door van mijn donkere kant te leren, maakt mij authentieker. Ik ben niet volmaakt en anderen hoeven niet te lijden onder mijn onvolmaaktheid. Door me kwetsbaarder op stellen, blijf ik leren van mijn schaduwkant.
Wanneer zet jij jouw donkere kant, schaduwkant of duistere kant in de schijnwerper? Kies je voor lijden of leiden? Leid jouw donkere kant naar wat je nodig hebt. Erken wat voor jou belangrijk is en daaronder hoef jij en jouw medewerkers niet te lijden.
Meer plezier in leidinggeven!
Hoe goed ken jij jezelf als leidinggevende? Vul hieronder jouw naam en e-mail in en ontvang gelijk de 10 ontwikkelpunten voor leidinggevende. Vul daarop je eigen feedback in en laat een medewerker van jou dit ook doen. Bij grote verschillen valt er licht op jouw blinde vlek. Als jij daaraan wilt werken, neem dan contact met mij op om daar licht op te laten schijnen.
Conflicten veroorzaken een negatieve sfeer op de werkvloer. Discussies voeren die hard op hard gaan en het vermijden van effectief samenwerken, hebben een behoorlijke impact op de productiviteit van jouw organisatie. Hoe ga je met conflicten om op de werkvloer? Dat vraagt om op een andere manier te kijken naar conflicten.
Het is belangrijk om te weten dat het met egogedrag heeft te maken. In egogedrag zit geen verbinding en door egogedrag haal je het slechtste uit elkaar naar boven. In authentiek gedrag zit wel verbinding omdat je verbinding zoekt in gemeenschappelijke belangrijke waarden. Je blijft in verbinding met jezelf en de ander (zie ook mijn blog Authenticiteit en authentiek).
Conflicten in het groot of klein komen er elke keer op neer dat er een strijd met elkaar wordt gevoerd. Als er strijd wordt gevoerd, neemt het ego het over. Je bent bezig met jouw belang te verdedigen en dan is de verleiding groot om als leidinggevende gelijk op dat belang in te haken en wordt je door de inhoud in het conflict gezogen. Conflicten te beheersen of aan te pakken door in te gaan op de inhoud, leidt maar zelden tot een werkbare oplossing. Het gaat er om om te ontdekken wat er onder de inhoud zit en wat het conflict in stand houd. Het is net als dweilen met de kraan open. Als je de bron niet aanpakt heeft het ook maar weinig nut om te werken aan een oplossing.
Wat zit er dan onder de inhoud? Om dit duidelijke maken, behandel ik een concreet voorbeeld uit de praktijk:
Een bedrijf met als corebusiness leren vanuit de praktijk richt zich daarmee op de Benelux. Voor sommige diensten laten ze andere partijen een opdracht uitvoeren, waarbij deze partijen de opdrachten zelf hebben binnengehaald. In dit voorbeeld levert een opdracht €8000,- op waarbij het bedrijf €6000,- vangt van de opdrachtgever en de uitvoerende partij €2000,-. Nadat één partij acht opdrachten heeft uitgevoerd, maakt deze partij de verdeling bespreekbaar. Het bedrijf heeft daar geen zin in en zo ontstaat er een conflict tussen beide partijen.
Hoe kijk jij hier tegenaan? De kans is groot dat je neigt om de kant te kiezen van de benadeelde partij. Wat het bedrijf feitelijk heeft geïnvesteerd staat namelijk niet in verhouding met wat de uitvoerende partijen moeten afdragen. Ze maken een extreme winst, terwijl de uitvoerende partijen zelf de klanten binnenhalen en al het werk doen. Dit praktijkvoorbeeld doet een beroep op ons rechtvaardigheidsgevoel. Ook al is dit gevoel terecht, vormt het een extra uitdaging om hier anders naar te kijken. Los van je eigen oordeel.
De uitdaging is dus om naar een gelijkwaardige relatie te komen om de samenwerking te versterken.
Vergelijk dit met een baas die alles bepaalt en de medewerker die geen ruimte krijgt voor zijn inbreng. Herkenbaar? Bij zo’n afhankelijkheidsrelatie staan de waarden respect en autonomie erg onder druk.
Wat voor oplossingsmogelijkheden bieden zich nu aan na deze drie stappen:
De verbindende waarden hierin zijn samenwerken, onafhankelijkheid, respect en autonomie omdat beide kanten hierdoor hun eigen positie versterken. Het keerpunt is: je kunt je laten leiden door angst en je machtspositie versterken en houd je een ongelijkwaardige relatie in stand of je kiest voor een gelijkwaardige relatie waarbij beide belangen even zwaar gaan wegen.
De oplossing is net als op de werkvloer de bereidheid om in een relatie te investeren. Dat betekent voor beide kanten het gedrag laten aansluiten op de verbindende waarden. Er zijn altijd waarden die voor beide kanten belangrijk zijn. Je kunt veroordelend reageren vanuit het gevoel van onrechtvaardigheid (wat vaak het geval is) of de verbinding zoeken in waarden die je dichter bij elkaar brengen. Mijn overtuiging is dat een goede relatie ook altijd leidt naar betere resultaten.
Ga bij een beginnend conflict met elkaar kijken welke waarden een rol spelen, welke overtuigingen er zijn en hoe men naar de onderlinge relatie kijkt. Wat is er nodig om een relatie te herstellen en om er in te investeren? Investeer in elkaars waarden met gedrag dat daarop aansluit en neem elkaar mee door vanuit andere standpunten te kijken om beperkende overtuigingen weg te nemen. Conflicten leveren uiteindelijk alleen maar verliezers op door hun egogedrag.
Het egogedrag van het bedrijf won met kortdurende relaties met hun uitvoerende partijen. Dat is dweilen met de kraan open. Op de werkvloer stuur je een te bazige leidinggevende naar huis als het team hieronder lijdt. Voor de uitvoerende partijen geldt slechts de optie: “Begin er niet eens aan!”
Meer plezier in leidinggeven!
Heb jij te maken met een conflict op de werkvloer en wil jij hierover een vraag stellen? Vul jouw gegevens hieronder in en je krijgt van mij een persoonlijk antwoord. Discretie gegarandeerd!
Angst hebben voor jouw directie belemmert jou om open en transparant te zijn. Een directie bepaalt heel erg de cultuur binnen de organisatie. Dit komt voornamelijk door hun voorbeeldgedrag. Als de cultuur naar beneden schoppen is, dan is de kans groot dat de managers ook naar beneden schoppen. In zo’n angstcultuur is er te weinig vertrouwen. Dat zou wel eens kunnen komen doordat de directie ook uit angst handelt. Het voortbestaan van hun organisatie hangt immers af van de keuzes die zij maken. Ontwikkel de Mindset van de beste willen zijn met jouw organisatie en laat je niet leiden door de angsten maar door het potentieel van jouw organisatie.
Openheid is het sleutelwoord om een cultuur van vertrouwen te ontwikkelen. Als jij je veilig voelt dan wil jij zoveel mogelijk delen met jouw directie. Waarover jij hen informeert hangt af van waarvoor ze jou nodig hebben binnen hun organisatie. Als je bezig bent om je positie te versterken door hen zo min mogelijk te informeren, dan ontstaat er een behoorlijke knoop in de organisatie wat de informatiestroom betreft. Zorg dat je goed in verbinding komt met de directie. Weet duidelijk te krijgen wat ze van jou en jouw team verwachten en andersom wil jij weten welke kant het opgaat.
Stel jezelf voor dat het jouw bedrijf is. Als het slecht gaat hoe reageer je dan naar jouw medewerkers en als het goed gaat hoe zou je dan willen reageren? De kunst is het om dit voor te zijn en daarom is een effectieve strategie zo belangrijk voor jouw organisatie. Een strategie voor jouw bedrijf en voor jouw personeel. De directie heeft het overzicht hoe zij het bestaansrecht van hun organisatie kunnen versterken. Hoe de markt is en wat de trends zijn.
Het is interessant voor jou om daarover na te denken wat het bestaansrecht is van jouw organisatie. Wat voegt zij als organisatie toe waardoor ze echt nodig zijn? Teveel organisaties hebben te weinig invloed op wat er aan ontwikkelingen plaatsvindt, waardoor hun bestaansrecht wel eens zou kunnen worden bedreigd. De kracht van elke organisatie neemt toe als zij zich om de drie jaren weer opnieuw uitvindt.
Een organisatie geeft invulling aan een behoefte of creëert een behoefte. Hoe groot is hun onderscheidend vermogen en waardoor kunnen ze dit nog versterken? Wat betekent dit voor jou en jouw team en welke informatie wil je dan delen met jouw directie? Verdiep je in het organisatiebelang en hoe de directie hier tegenaan kijkt. Met wat voor mensen heb je te maken? Waar ligt hun focus en waar ligt hun kracht? Wie is waarover het meeste bezorgt? Filter jouw informatie op wat elk lid van de directie belangrijk vindt en nodig heeft zodat ieder lid informatie op maat krijgt.
Jij als leidinggevende kent de ambities, de zorgen en behoeften van jouw directieleden en jij voorziet hen op maat gesneden informatie. Jij kent hun zwakheden en gevoeligheden en je gaat dus niet op hun tenen staan door jouw eigen oordelen of afwijkende belangen. Gedrag is voorspelbaar en dus ook van jouw directieleden.
Teveel managers laten hun oren hangen naar de directie terwijl ze veel meer kunnen bijdragen aan de groei van hun organisatie. Dat betekent dat jij op hun werk- en denkniveau probeert aan te sluiten. Wat voor kansen zie je? Dat is anders dan u vraagt en ik zorg dat het voor elkaar komt. Nee, jij kent het potentieel van jouw team en weet wat de uitdagingen zijn en daarvoor is jouw informatie cruciaal om het maximale voor jouw directie er uit te willen halen. Jouw informatie is van een kwalitatief hoog deskundig niveau en sluit aan op wat jouw team kan presteren.
Meer plezier in leidinggeven!
Bestel bij Amazon.nl mijn boek Voor elk gesprek het juiste antwoord. Klik op bestel. Voor grotere aantallen (vanaf 10 boeken) of als jouw organisatie niet mag of kan bestellen bij Amazon, neem dan contact met mij op.
Hoe confronteer jij een medewerker dat hij niet geschikt is voor de functie die hij bekleedt? Gedrag van de medewerkers is vaak het uitgangspunt waardoor iemand niet past binnen een team of dat hij of zij de competenties niet heeft die nodig zijn om zijn functie uit te oefenen. De ‘bazige types’, ‘de eeuwige uitstellers’, ‘de slachtoffers’, ‘de zeikerds’, ‘de asocialen’, ‘de drammers’ en ‘de roekelozen’. We kennen ze allemaal en zij kunnen met hun gedrag een heel negatief effect hebben op het team.
Hoe confronteer jij hen daarmee en raak je ze kwijt? Hoe confronteer jij ze met de boodschap dat ze niet geschikt zijn? Dat ze beter ontslag kunnen nemen en op zoek gaan naar een functie buiten de organisatie. Het gaat om gedrag en dat is corrigeerbaar en ook ontwikkelbaar, tenzij het er niet in zit. Als ze gemotiveerd zijn dan heb ik als coach ook bij hen zeer positieve resultaten bereikt. Ze ontdekten dat ze zelf de meeste last hadden van hun gedrag. Ze waren zich niet bewust van de effecten van ingesleten gedragspatronen op zichzelf en op hun collega’s. Echter, als ze het absoluut niet zien zitten om hun gedrag te veranderen of hun competenties te ontwikkelen, dan houdt het een keer op.
Belangrijk daarbij is om te weten hoe ontwikkelbaar een competentie is. Gelukkig bestaan daarvoor testen en kan je iemand zorgvuldig testen in wat wel en niet bereikbaar is voor hem of haar. Je zult ontdekken dat feiten de boodschap makkelijker maken omdat je dan beschikt over neutrale bevindingen waardoor je wegblijft van jouw oordelen. Dat zet namelijk maar weinig zoden aan de dijk.
Dat betekent voor jou als leidinggevende huiswerk. Het bijhouden van elke medewerker zijn ontwikkelingen en de juiste doelen samen met hen stellen zodat ze ergens naar toe kunnen werken. Dit betekent voor jouw regelmatig ontwikkelgesprekken voeren. In die gesprekken helpen jou de volgende drie vragen:
Natuurlijk is het vervelend om de boodschap over te brengen als het voor jouw medewerker er niet inzit. Ook al weet je dat de belangen van het team en de organisatie zwaarder wegen dan het belang van een individu. De belangrijkste vraag voor jou is hoe zeer ben jij er van overtuigd dat iemand niet functioneert? Hoe graag wil je iemand een kans geven en probeer jij op deze manier het zwaard van Damocles te ontwijken? We hebben het er al eerder over gehad hoe goed kan jij knopen doorhakken (zie ook mijn blog Beslissingen uitstellen. Hoe vaak doe jij dat als leidinggevende?).
Waar ben je bang voor? Ja, het roept emotionele reacties op als iemand te horen krijgt dat hij niet functioneert. Hoe zorg je dat je dan in verbinding blijft en een ordinaire scheldpartij weet te voorkomen? Dat is inleven in jouw medewerkers en het allerbelangrijkste is samen zoeken met hem of haar naar perspectief. Er is niets zo vervelend om iemand machteloos achter te laten. Uit wanhoop gaan ze jouw gevreesde vermoedens bevestigingen en de kans dat het dan escaleert, wordt groter.
Dit pak je niet impulsief aan, maar dit gesprek bereid je zorgvuldig voor. Pas daarna confronteer je hem of haar dat hij of zij niet geschikt is voor zijn of haar functie. De volgende stappen helpen je daarbij:
Stap 1 Leid het gesprek kort en bondig in met de voorgeschiedenis, de achtergronden, de argumenten en de positieve elementen.
Je hebt je dossier van deze persoon zorgvuldig opgebouwd door eerdere gesprekken. Daarin heb je zijn testresultaten, feedback van collega’s en zijn ontwikkelingen en eigen bevindingen besproken.
Gebruik ook positieve ervaringen tijdens de inleiding voor de balans anders wekt het een eenzijdige benadering op bij de ander. Dit zou zijn slachtofferrol kunnen versterken door alleen negatieve bevindingen te horen: “Zie je wel, ze zien alleen de slechte dingen die ik heb gedaan!”
Stap 2 Breng het slechte nieuws helder en ondubbelzinnig over.
Er is geen weg meer terug en je hebt in jouw inleiding laten zien dat je hierin zorgvuldig hebt gehandeld.
Stap 3 Laat de boodschap indalen en beantwoord alle vragen.
Geef de ruimte voor emoties en laat de ander ventileren en vragen stellen. Reageer begripvol en zeg NOOIT “Ik had geen keus” of “Ik ben slechts de boodschapper”. Het is helemaal JOUW keuze waar Jij volledig achter staat omdat jij hierin zorgvuldig en daadkrachtig optreedt. Blijf aandachtig luisteren naar wat het met de ander doet om je volledig in te kunnen leven in zijn situatie.
Stap 4 Bied perspectief, wees empathisch en positief
Aan het einde van jullie gesprek rond je positief af met het bieden van perspectief. Je formuleert dit met positieve woorden waarbij je begrip toont en eerlijk bent. In het afscheid nemen van elkaar toon je het goed werkgeverschap door aan te geven wat er aan begeleiding mogelijk is.
Afscheid nemen betekent kunnen loslaten. Dat gaat voor jou en de ander makkelijker als je elkaar begrijpt en begrip voor elkaar hebt. Voor jou betekent dit dat je uiterst bekwaam bent in het voeren van gesprekken. Jouw communicatievaardigheden horen top te zijn. Zorg dat je je daarin blijft ontwikkelen en confronteer jezelf regelmatig met je eigen reflectie. Vul jouw gegevens hieronder in en ontvang gelijk de 10 geboden voor het ultieme gesprek.
Meer plezier in leidinggeven!
Focus houd je door te weten wat werkt en niet werkt en hoe je zaken verbetert die het grootste effect hebben. Wat werkt kost minder inspanningen en door in te zetten op de grootste effecten, haal je veel grotere resultaten. Dit vergroot jouw effectiviteit als leidinggevende. Focus hierop en ik onthul voor jou het geheim van slimmer werken. Voordat jij daaraan toekomt, eerst wat voorwaarden die nodig zijn voor de juiste focus.
Hoe duidelijk is de directie in wat er van jou wordt verwacht? Jij maakt met jouw mensen deel uit van een groter geheel. Wat zijn de plannen van jouw directie en weet jij waar het naar toegaat met jouw organisatie op langere termijn? Waaraan hoor jij bij te dragen? Dit zijn de gesprekken die jij hoort te voeren met de directie om meer duidelijkheid te krijgen in de verwachtingen van jou en jouw team.
Dit maakt de noodzaak van heldere organisatiedoelen duidelijk en je wilt weten welke beelden management en medewerkers hebben bij deze doelen. Directies die te weinig bezig zijn met het ontwikkelen van strategieën, kunnen minder invloed uitoefenen op de toekomst van hun organisatie.
Waar staat jouw organisatie? Laat zij zich leiden door de druk van buitenaf of door het potentieel van hun personeel? Een cruciale mindset voor elke organisatie. Ze weten dat het grootste kapitaal hun mensen zijn, maar vergroten niet hun invloed op het potentieel van hun personeel. Het grootste potentieel van jouw mensen is hun creativiteit. Hoe jouw mensen hun creativiteit inzetten, bepaalt wat ze met hun kennis, ervaringen, kwaliteiten en deskundigheid effectief doen. Door druk uit te oefenen op jouw medewerkers, verlaag je hun potentieel.
Handel jij vooral in hoe jij gewend bent om te werken? Je hebt een specialistische achtergrond en daardoor heeft zich bij jou een bepaalde manier van werken ontwikkeld. Dit is gedrag dat jou makkelijk afgaat en daarmee ben je erg vertrouwd geraakt. De grootste verandering van specialist naar leidinggevende houdt in dat je een nieuwe manier van werken gaat ontwikkelen. Als deze manier nog niet duidelijk blijkt te zijn dan houd je automatisch vast aan jouw oude patronen.
Nu deze voorwaarden voor jou duidelijk zijn, draait het nu om jouw focus.
Dat hangt af met welke bril jij kijkt. Vergroot jouw inzichten in wat goed gaat en hoe je dit nog kunt verbeteren met jouw medewerkers. Te zeer gaat de aandacht uit naar wat niet goed gaat terwijl er heel veel winst valt te halen door die zaken te verbeteren die al goed gaan (zie ook mijn blog Kritiek geven, werkt niet). Wil je van moeizaam naar minder moeizaam of van goed naar veel beter? Moeizaam wordt maar zelden veel beter.
Welke van jouw inspanningen hebben de grootste effecten? Hoeveel tijd verspil je met zaken die maar weinig effect hebben? Maak een keuze van zaken die heel veel effect hebben en vergroot daarin jouw invloed. Eigelijk is de regel om slimmer te werken heel simpel. Als je met 20 procent 80 procent van jouw resultaten haalt en met 80 procent maar 20 procent van jouw resultaten. Waar wil jij dan op focussen?
Op die 20 procent en hoe ziet jouw agenda er nu uit? Hoe zeer voldoet jouw agenda aan deze 20 procent of wordt jouw tijd opgeslokt door zaken die weinig effect hebben? Welke van die zaken ga je schrappen omdat je daarmee kostbare tijd verliest? Door jouw agenda eens met deze bril tegen het licht te houden, ontdek je vanzelf waar je meer op wil gaan focussen. Focus op slimmer werken en niet op harder werken.
Meer plezier in leidinggeven!
Waarin wil jij je ontwikkelen om meer focus te ontwikkelen? Vul je gegevens hieronder in en ontvang de 10 belangrijkste ontwikkelpunten voor leidinggevende met feedback op waar jij nu staat.
Onzekerheden, is het de drang naar perfectionisme? Als het perfect is dan kan het niet meer misgaan. Dat werkt erg belemmerend als je een bijna obsessief gedrag hebt voor perfectionisme. Als je de toekomst volledig kunt bepalen, zouden er geen onzekerheden meer zijn. Je kunt de toekomst echter slechts ervaren.
Ik blinddoekte een leidinggevende en zette hem af in de middle of nowhere. Geen mensen en geen informatie om hem heen met slechts één opdracht: zorg dat je uitsluitend op eigen kracht straks voor mijn voordeur staat. Al snel stond hij weer in de bewoonde wereld en stond even later bij mij voor de deur. Daarvoor had hij niemand nodig en met deze ervaring wist hij dat hij altijd op zichzelf kon vertrouwen.
Hoeveel moed en durf heb jij? Ik vraag niet hoe roekeloos kan je zijn, maar hoe je zorgvuldig risico’s gaat verminderen. Wat leer je van de risico’s over jezelf? Onzekerheden kunnen jouw lerend vermogen als leidinggevende vergroten. Door steeds meer in mogelijkheden te denken als je met onzekerheden te maken krijgt. Hierdoor zorg je er voor dat de risico’s minder bedreigend zijn.
Onzekerheden zijn waardevol omdat ze juist jouw invloed vergroten. Ze maken inderdaad risico’s zichtbaar en daar is niets mis mee. Er is niets mis met jou om onzeker te zijn. Het gaat pas mis als je dit ontkent of je je daardoor laat belemmeren. Waar heb jij invloed op of niet? Onzekerheden zijn er om te overwinnen en niet om je er door te laten hinderen. Door in mogelijkheden te denken komt bij jou naar boven wat je nodig hebt.
Maar pas op! Het kan zijn dat je onzeker bent omdat je nog meer informatie nodig hebt om een beslissing te nemen. Dit kan leiden tot eindeloos uitstellen omdat je steeds weer denkt nog meer informatie nodig te hebben. Met andere woorden je kunt geen enkel risico reduceren tot nul. Zoek de juiste balans om tot een aanvaardbaar risico te komen en durf fouten in te calculeren (zie ook mijn blog Onzekerheden zijn de enige zekerheden).
Weet je nog? Je kunt het nooit goed doen, maar wel elke keer beter doen! Heb jij een plan B en hoe reageer jij op jouw grootste nachtmerrie als deze jou overkomt? Waar kan jij dan op terugvallen en wat kan je leren van jouw grootste nachtmerrie? Je kunt hierdoor jouw mogelijkheden vergroten waardoor jouw invloed toeneemt.
Onder onzekerheden verbergen zich een hoop angsten en net als andere emoties heeft angst een belangrijke functie. De functie van de emotie angst is om jou op de hoogte te brengen dat je gevaar loopt. De eerste stap is natuurlijk om dit te filteren op realistisch of onrealistisch gevaar. Het maakt jouw brein niet uit of dit onrealistische of een realistisch gevaar is. Al jouw onheil voorspellende gedachten activeren jouw limbische systeem (zie ook mijn blog, Je kijkt met je limbisch systeem, leer voor altijd anders kijken!).
Emoties zorgen dat we bewust worden van signalen die via onze zintuigen worden waargenomen. Je kunt emoties niet laten verwijderen uit jouw lichaam. Zonder deze emoties zouden wij als mens al lang zijn uitgestorven. Ze zijn bepalend voor hoe jij met jouw medewerkers kunt verbinden. Dat is vaak een zwakke kant van leidinggevenden, dat ze meer moeite hebben om op de relatie te zitten dan op de inhoud. Hoe kan jij je emotioneel verbinden met anderen? Dat is werken aan jouw emotionele volwassenheid.
Betrouwbare relaties zorgen voor meer vertrouwen. Betrouwbare relaties zijn loyaal en daarop kan je vertrouwen ook als het misgaat. Een betere leidinggevende faalt nooit alleen, maar heeft een heel team achter zich staan.
Dat bereik je niet met perfectionisme, maar door leiderschap waarbij je vertrouwt op jezelf en jouw team. Je toont ballen en houd de rug recht omdat je niet bang bent om fouten en tekortkomingen toe te geven. Door altijd volledig jouw verantwoordelijkheden te nemen en je niet te verbergen achter excuses of verwijten.
Weet wat jouw zwaktes en sterktes zijn en hoe jij daarmee wilt omgaan. Durf kwetsbaar en open te zijn, want dat maakt je betrouwbaar. Je bent kundig op de inhoud en blijft investeren in de relaties. Door professional en mens te zijn, versterken ze elkaar.
De volgende 10 stappen helpen je om van jouw onzekerheden te leren:
Meer plezier in leidinggeven!
Durf jezelf in de spiegel te kijken en vul hieronder jouw gegevens in. Je ontvangt een overzicht met de tien belangrijkste ontwikkelpunten voor leidinggevende en hoe jij hierop scoort.
Zin in een verrassing? Wil jij spontaan iemand anders verrassen? Doe eens gek en ervaar de onzekerheid met dit pakket.
Delegeren, hoe zit dat nu en wat houdt dit in? De gemeentesecretaris van een gemeente waarbij ik heb gewerkt, kwam naar mij toe en zei: “Ik kreeg een opdracht van het college en daarbij moest ik gelijk aan jou denken. Als er iemand is die dit goed kan dan ben jij dit.” Ik vond dit prachtig hoe hij dit deed bij mij. Er zitten hier een paar belangrijke onderdelen in voor wat het delegeren betreft: Hij was enthousiast, er zat veel waardering in en hij leefde zich in mijn functie in.
Je hebt als leidinggevende met een situatie te maken die ongelijkwaardig is en waarbij je gelijkwaardig hoort om te gaan met jouw medewerkers. Ongelijkwaardig qua positie die jullie hebben binnen de organisatie en gelijkwaardig omdat jullie simpelweg allebei mens zijn. Wat je wilt bereiken is dat medewerkers eigenaarschap vertonen. Dat ze zich verantwoordelijk voelen voor de taken die ze gedelegeerd krijgen. Ten slotte heeft een organisatie personeel nodig om taken uit te voeren (zie ook mijn blog De baas bepaalt ‘wat’ er gebeurt!). Hoe enthousiaster en deskundig ze die taken uitvoeren, hoe beter dit is voor de organisatie. Het zit hem dus vooral in hoe houd je medewerkers gemotiveerd.
Hoe je ze demotiveert, is door hen eentonige taken met weinig verantwoordelijkheden te geven. Je motiveert medewerkers door hen uit de dagen. Dat ze risico’s durven te nemen waardoor ze zich ontwikkelen om deze risico’s te verkleinen. Dat ze trots zijn doordat ze veel hebben geleerd van de behaalde resultaten. Je motiveert jouw medewerkers door je in hen in te leven, met hen mee te denken en door in hen te geloven. Je weet wat ze kunnen en hoe ze zijn.
Hoe is het voor jou als iemand zijn probleem bij jou neerlegt en jou hiervoor verantwoordelijk maakt. Hoe voelt dit? Jij staat tussen de directie en de werkvloer. Het probleem van de organisatie is zoveel winst maken waardoor de organisatie blijft groeien. Wiens probleem is dit nu? Dat van de organisatie, van de directie of van jou? Eindverantwoordelijk is de directie en jij bent medeverantwoordelijk. Dit geldt ook voor jouw medewerkers die stuk voor stuk medeverantwoordelijk zijn voor de groei van de organisatie. Ervaren en voelen jouw medewerkers dit ook zo?
Wil je taken delegeren dan ben jij degene die hen zodanig beïnvloedt dat zij volledig verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen taken. Weet jij wat de grens is tussen betrokkenheid en verantwoordelijkheid? Die grens wordt bepaald door wiens probleem het is. De probleemeigenaar is verantwoordelijk voor de oplossing of het resultaat. Degenen die niet verantwoordelijk zijn, kunnen zichzelf wel betrokken voelen bij het oplossen of bereiken van een resultaat. Zodra zij zich medeverantwoordelijk hiervoor gaan voelen, nemen ze ook de last van het probleem op hun schouders.
Hoe zorg je nu er voor dat je medewerkers zo betrokken zijn bij de organisatie dan ze zich medeverantwoordelijk gaan voelen? De eerste logische stap is om betrokken medewerkers te krijgen. Wanneer ervaar jij je ergens bij betrokken? Als jij het belangrijk en interessant genoeg vindt. Hoe zorg jij dat jouw medewerkers hun werk zo belangrijk en interessant vinden? Door te weten wat het voor hen belangrijker en interessanter maakt en of dit ook haalbaar is. Als het niet haalbaar is, spreken we van een mismatch.
Universele waarden die dit bevorderen bij medewerkers zijn autonomie, waardering en ontwikkeling. Zonder deze belangrijke waarden wordt het erg lastig om betrokken medewerkers te krijgen. Jij bent het eerste aanspreekpunt voor hen om dit te faciliteren. Vergroot vervolgens hun maximale invloed op hoe zij de resultaten willen bereiken (autonomie). Waarder hen vooral hoe ze dit hebben gedaan in plaats van wat ze hebben bereikt (waardering). Vraag hen wat ze aan kennis en vaardigheden nodig hebben om de volgende keer een moeilijkere taak aan te kunnen (ontwikkeling).
Zij zijn nu klaar om meer verantwoordelijkheid te nemen en die behoefte heb jij gekweekt. Ze ervaren zichzelf als belangrijk in het behalen van de organisatieresultaten en vertonen eigenaarschap. Niet voor niets neemt de trend toe om zelfsturende teams te ontwikkelen binnen organisaties. Hiermee zijn we weer terug bij de oorsprong van de homo sapiens. We zijn er nog omdat wij alleen als groep konden overleven. Delegeren was toen vanzelfsprekend omdat ieder lid deed waarin hij goed was en zich medeverantwoordelijk voelde om de groep sterk te houden.
Delegeren is sturen naar verlangen en deze techniek met nog vele andere technieken vind je in mijn nieuwste boek Voor elk gesprek het juiste antwoord.
Meer plezier in leidinggeven!
Prioriteren is geen lijst waarop de moeilijkste zaken onderaan staan. Over uitstelgedrag hebben we het vorige keer al gehad. Als jij uitstelt en geen prioriteiten stelt, loop je automatisch helemaal vast. Je werk stapelt zich en het einde is zoek. Waar moet je dan nog aan beginnen? De moed zakt in je schoenen en je neigt naar berusting en niets doen omdat de berg met taken alleen maar hoger en hoger wordt. Met een overvolle takenlijst en dat de druk alleen maar toeneemt, lijkt een burn-out niet ver weg meer.
De vorige keer leerde je al dat je overzicht nodig hebt om inzicht te krijgen in wat er gedaan moet worden (zie blog Beslissingen uitstellen. Hoe vaak doe jij dat als leidinggevende?). Je weet al dat jij je op hoofdlijnen en lange termijn hoort te richten. Jij weet ook dat managers die het zo verschrikkelijk druk hebben met alledaagse taken, geen effectieve managers zijn? Ik kan me voorstellen dat dit laatste pijnlijk is om te lezen voor sommige managers. Hoe zit dit bij jou?
Prioriteren is een dagelijks terugkerende taak. Prioriteren is een systeem. Zonder dit systeem ga je het heel moeilijk krijgen. Je kunt prioriteren uitsluitend inhoudelijk benaderen, maar het kent ook een emotionele dimensie. Ik heb weinig met de Duitse taal, maar als ‘oud-Limburger’ vind ik deze wel leuk en krachtig: Een zogenaamde ‘innere Schweinehund’ overwinnen. Als jij die emotionele dimensie niet erkent, zou jij wel eens verkeerd kunnen prioriteren. Door de emotionele dimensie te kennen, wordt het een stuk moeilijker om je nog achter de inhoud te verschuilen.
Laten we toch beginnen met de inhoud: het prioriteitenschema. Vier kwadranten op basis van urgentie en belangrijk. Denk goed na voor je op de volgende vraag antwoord geeft! In welk vak wil jij de meeste tijd zitten? Meestal is het antwoord in vak 1: urgent en belangrijk. Het juiste antwoord lees je in de blog Waar ligt jouw focus? Op hoofdlijnen en lange termijn of op de details?
Als jij de meeste tijd doorbrengt in vak 1, hoor je bij de groep van de minder effectieve managers. Ze zijn altijd druk en hebben geen tijd. Misschien is jou het leiderschap overkomen, maar leidinggeven is je niet overgeven aan wat je elke dag overkomt. Tijd is jouw kostbaarste bezit. Laat je dit aan anderen over of neem jij hierin de regie? Als jij de regie wilt hebben over jouw kostbare tijd, dan neem je de tijd om dit goed in te plannen. Dat doe je uiteraard in vak 2!
Prioriteren is een systeem dat dagelijks terugkeert. Je stelt of de dag van tevoren of aan het begin van jouw werkdag een lijst samen met jouw taken. Mijn advies is om dat ruim van tevoren te doen. Voordat je elke dag begint, zat je al in vak 2. Je maakt een inschatting van de benodigde tijd en je geeft ze een waarde op basis van belangrijkheid en urgentie. Nu voeg jij er nog een extra dimensie aan toe, de emotionele dimensie of ‘innere Schweinehund’.
De emotionele dimensie is de gevoelswaarde die een taak meebrengt. Dat maakt een taak lastig of eenvoudig. Het is niet de inhoud maar de verborgen angsten die hieronder zitten. Ik loop risico’s doordat het een conflict dreigt te worden, dat ik dreig afgewezen te worden of dat ik de kans loop om hierin te falen omdat ik denk dat ik het niet goed doe. Wat heb jij dus nodig om deze risico’s te verkleinen en wat heb je nodig om jouw ‘innere Schweinehund’ te overbruggen? Zorg goed voor jezelf en geef gehoor aan jouw behoeftes die jij nodig hebt om bepaalde taken aan te durven. We zijn nu eenmaal geen fan van conflicten, confrontaties of mislukkingen. Wat roept in jou weerstand op om met iets aan de slag te gaan?
Zo ben je pas echt goed voorbereid en stel je de juiste prioriteiten. Je laat je niet leiden door jouw angsten of weerstanden, maar neemt de regie doordat je weet wat jij nodig hebt en wat er nodig is om maximale resultaten te halen. Ik wens je veel wijsheid in vak 2. Heb je nog een vraag hierover? Laat het mij hieronder weten en je ontvangt van mij een persoonlijk antwoord.
Meer plezier in leidinggeven!
Beslissingen uitstellen en geen knopen doorhakken. Als specialist was het heerlijk om anderen knopen door te laten hakken. Jij was bezig met alles goed te doen om de beste resultaten te halen en nu rust er op jouw schouders een hoop verantwoordelijkheid. Niet de verantwoordelijkheid van één resultaat, maar van alle resultaten die de teamleden opleveren. Dat voelt eng omdat je onzeker bent, want op welke basis moet je knopen doorhakken?
Het lijkt op een wirwar van allemaal effecten die op elkaar aansluiten en je verliest dan makkelijk het overzicht. Dus jouw belangrijkste doel is om overzicht te houden. Overzicht creëer je door jouw eigen dashboard samen te stellen. Zodat je de gevolgen van alle beslissingen makkelijk kunt overzien. Een foute keuze kan inderdaad veel nare gevolgen hebben en daar zit jij niet op te wachten. Je beslissingen uitstellen is niet de oplossing. Dat haalt de vaart er uit en zorgt voor opstoppingen.
Hoe stel je nu zo’n dashboard samen? Hier komt hij weer! Doordat je een visionair en strategisch inzicht hebt in de vorm van een strategisch plan voor jouw afdeling. Waardoor je kunt zien hoe alles met elkaar samenhangt. Ja! Ik zou ik niet in jouw schoenen willen staan als je knopen moet doorhakken en geen idee hebt van de effecten. Dus met jouw vooruitziende blik door jouw strategisch plan weet je makkelijker knopen door te hakken en geeft jou dit meer houvast.
Jij kiest voor een lange termijn doel dat je met jouw team wil behalen en dat aansluit op alle organisatiedoelen van de organisatie. Je maakt keuzes op basis van lange termijn en hoofdlijnen (zie ook mijn blog Waar ligt jouw focus? Op hoofdlijnen en lange termijn of op de details?). De details laat je over aan jouw medewerkers en om de vaart er in deze houden, zorg je dat je medewerkers meer bevoegdheden krijgen om zelf beslissingen te nemen. Geef hen duidelijke kaders om hen verantwoorde beslissing te laten nemen.
Nu zit jij wel in een afhankelijke positie omdat jouw teamleden beslissingen nemen en daar moet je op kunnen vertrouwen. Je zit ook nog met het dilemma dat je moeite hebt met fouten te maken, waardoor je je eigen ontwikkeling in de weg staat (zie ook mijn blog Feedback vragen! Hoe vaak doe jij dat als leidinggevende?). Uiteraard wil je geen grove fouten maken. Dat is dus ook leren vertrouwen op jouw eigen kunnen wat jij als leider meeneemt. Als jij geen beslissingen neemt stagneert de boel en daar heeft iedereen last van. Voel je de druk al toenemen?
Met jouw strategisch plan ben je er nog niet, want een dashboard gaat verder dan een strategisch plan. Een strategisch plan is slechts een onderdeel van jouw dashboard. Net als een routeplanner en een dashboard. Jouw routeplanner geeft de richting aan en en laat zien wat je onderweg allemaal tegenkomt. Jouw dashboard geeft inzicht of alles naar wens loopt om de motor draaiende te houden.
Als er een rood lampje gaat branden dan kan je het kapotslaan, maar dan krijg je later de rekening gepresenteerd. Met een dashboard houd je de vinger aan de pols in wat er allemaal speelt. Plannen kunnen wijzigen en een dashboard houd je in het hier-en-nu. Jij weet door jouw dashboard waarvoor elk wijzertje en lampje staat en wat de effecten zijn. Samengevat heb je een degelijk strategisch plan en een actueel dashboard nodig om snel en effectief beslissingen te nemen.
Wil je samen met mij de basis leggen voor jouw persoonlijk dashboard? In een gesprek van een half uur, begeleid ik jou naar de basis van een dashboard. Geheel gratis en vrijblijvend! Vul hieronder jouw verzoek in en we hebben contact of blijf je beslissingen uitstellen?
Meer plezier in leidinggeven!
Een echte eyeopener:
door Jullie44
Voor mij is dit boek, een echte eyeopener geworden.
Waar gaat het uiteindelijk om in het contact met anderen..
Eerst terugkomen bij mijzelf, en daardoor ook een ander beter te kunnen begrijpen, echt luisteren en mij inleven in een ander, hen te waarderen.
In mijn hectische leven sta ik daar normaal allemaal niet echt bij stil.
Dit boek gaf mij de handvaten om weer terug te gaan naar de basis voor goede relaties. Zowel zakelijk als prive.
Goed leesbaar en herkenbaar, een aanrader.