Delegeren, hoe zit dat nu en wat houdt dit in? De gemeentesecretaris van een gemeente waarbij ik heb gewerkt, kwam naar mij toe en zei: “Ik kreeg een opdracht van het college en daarbij moest ik gelijk aan jou denken. Als er iemand is die dit goed kan dan ben jij dit.” Ik vond dit prachtig hoe hij dit deed bij mij. Er zitten hier een paar belangrijke onderdelen in voor wat het delegeren betreft: Hij was enthousiast, er zat veel waardering in en hij leefde zich in mijn functie in.
Je hebt als leidinggevende met een situatie te maken die ongelijkwaardig is en waarbij je gelijkwaardig hoort om te gaan met jouw medewerkers. Ongelijkwaardig qua positie die jullie hebben binnen de organisatie en gelijkwaardig omdat jullie simpelweg allebei mens zijn. Wat je wilt bereiken is dat medewerkers eigenaarschap vertonen. Dat ze zich verantwoordelijk voelen voor de taken die ze gedelegeerd krijgen. Ten slotte heeft een organisatie personeel nodig om taken uit te voeren (zie ook mijn blog De baas bepaalt ‘wat’ er gebeurt!). Hoe enthousiaster en deskundig ze die taken uitvoeren, hoe beter dit is voor de organisatie. Het zit hem dus vooral in hoe houd je medewerkers gemotiveerd.
Hoe je ze demotiveert, is door hen eentonige taken met weinig verantwoordelijkheden te geven. Je motiveert medewerkers door hen uit de dagen. Dat ze risico’s durven te nemen waardoor ze zich ontwikkelen om deze risico’s te verkleinen. Dat ze trots zijn doordat ze veel hebben geleerd van de behaalde resultaten. Je motiveert jouw medewerkers door je in hen in te leven, met hen mee te denken en door in hen te geloven. Je weet wat ze kunnen en hoe ze zijn.
Hoe is het voor jou als iemand zijn probleem bij jou neerlegt en jou hiervoor verantwoordelijk maakt. Hoe voelt dit? Jij staat tussen de directie en de werkvloer. Het probleem van de organisatie is zoveel winst maken waardoor de organisatie blijft groeien. Wiens probleem is dit nu? Dat van de organisatie, van de directie of van jou? Eindverantwoordelijk is de directie en jij bent medeverantwoordelijk. Dit geldt ook voor jouw medewerkers die stuk voor stuk medeverantwoordelijk zijn voor de groei van de organisatie. Ervaren en voelen jouw medewerkers dit ook zo?
Wil je taken delegeren dan ben jij degene die hen zodanig beïnvloedt dat zij volledig verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen taken. Weet jij wat de grens is tussen betrokkenheid en verantwoordelijkheid? Die grens wordt bepaald door wiens probleem het is. De probleemeigenaar is verantwoordelijk voor de oplossing of het resultaat. Degenen die niet verantwoordelijk zijn, kunnen zichzelf wel betrokken voelen bij het oplossen of bereiken van een resultaat. Zodra zij zich medeverantwoordelijk hiervoor gaan voelen, nemen ze ook de last van het probleem op hun schouders.
Hoe zorg je nu er voor dat je medewerkers zo betrokken zijn bij de organisatie dan ze zich medeverantwoordelijk gaan voelen? De eerste logische stap is om betrokken medewerkers te krijgen. Wanneer ervaar jij je ergens bij betrokken? Als jij het belangrijk en interessant genoeg vindt. Hoe zorg jij dat jouw medewerkers hun werk zo belangrijk en interessant vinden? Door te weten wat het voor hen belangrijker en interessanter maakt en of dit ook haalbaar is. Als het niet haalbaar is, spreken we van een mismatch.
Universele waarden die dit bevorderen bij medewerkers zijn autonomie, waardering en ontwikkeling. Zonder deze belangrijke waarden wordt het erg lastig om betrokken medewerkers te krijgen. Jij bent het eerste aanspreekpunt voor hen om dit te faciliteren. Vergroot vervolgens hun maximale invloed op hoe zij de resultaten willen bereiken (autonomie). Waarder hen vooral hoe ze dit hebben gedaan in plaats van wat ze hebben bereikt (waardering). Vraag hen wat ze aan kennis en vaardigheden nodig hebben om de volgende keer een moeilijkere taak aan te kunnen (ontwikkeling).
Zij zijn nu klaar om meer verantwoordelijkheid te nemen en die behoefte heb jij gekweekt. Ze ervaren zichzelf als belangrijk in het behalen van de organisatieresultaten en vertonen eigenaarschap. Niet voor niets neemt de trend toe om zelfsturende teams te ontwikkelen binnen organisaties. Hiermee zijn we weer terug bij de oorsprong van de homo sapiens. We zijn er nog omdat wij alleen als groep konden overleven. Delegeren was toen vanzelfsprekend omdat ieder lid deed waarin hij goed was en zich medeverantwoordelijk voelde om de groep sterk te houden.
Delegeren is sturen naar verlangen en deze techniek met nog vele andere technieken vind je in mijn nieuwste boek Voor elk gesprek het juiste antwoord.
Meer plezier in leidinggeven!
Prioriteren is geen lijst waarop de moeilijkste zaken onderaan staan. Over uitstelgedrag hebben we het vorige keer al gehad. Als jij uitstelt en geen prioriteiten stelt, loop je automatisch helemaal vast. Je werk stapelt zich en het einde is zoek. Waar moet je dan nog aan beginnen? De moed zakt in je schoenen en je neigt naar berusting en niets doen omdat de berg met taken alleen maar hoger en hoger wordt. Met een overvolle takenlijst en dat de druk alleen maar toeneemt, lijkt een burn-out niet ver weg meer.
De vorige keer leerde je al dat je overzicht nodig hebt om inzicht te krijgen in wat er gedaan moet worden (zie blog Beslissingen uitstellen. Hoe vaak doe jij dat als leidinggevende?). Je weet al dat jij je op hoofdlijnen en lange termijn hoort te richten. Jij weet ook dat managers die het zo verschrikkelijk druk hebben met alledaagse taken, geen effectieve managers zijn? Ik kan me voorstellen dat dit laatste pijnlijk is om te lezen voor sommige managers. Hoe zit dit bij jou?
Prioriteren is een dagelijks terugkerende taak. Prioriteren is een systeem. Zonder dit systeem ga je het heel moeilijk krijgen. Je kunt prioriteren uitsluitend inhoudelijk benaderen, maar het kent ook een emotionele dimensie. Ik heb weinig met de Duitse taal, maar als ‘oud-Limburger’ vind ik deze wel leuk en krachtig: Een zogenaamde ‘innere Schweinehund’ overwinnen. Als jij die emotionele dimensie niet erkent, zou jij wel eens verkeerd kunnen prioriteren. Door de emotionele dimensie te kennen, wordt het een stuk moeilijker om je nog achter de inhoud te verschuilen.
Laten we toch beginnen met de inhoud: het prioriteitenschema. Vier kwadranten op basis van urgentie en belangrijk. Denk goed na voor je op de volgende vraag antwoord geeft! In welk vak wil jij de meeste tijd zitten? Meestal is het antwoord in vak 1: urgent en belangrijk. Het juiste antwoord lees je in de blog Waar ligt jouw focus? Op hoofdlijnen en lange termijn of op de details?
Als jij de meeste tijd doorbrengt in vak 1, hoor je bij de groep van de minder effectieve managers. Ze zijn altijd druk en hebben geen tijd. Misschien is jou het leiderschap overkomen, maar leidinggeven is je niet overgeven aan wat je elke dag overkomt. Tijd is jouw kostbaarste bezit. Laat je dit aan anderen over of neem jij hierin de regie? Als jij de regie wilt hebben over jouw kostbare tijd, dan neem je de tijd om dit goed in te plannen. Dat doe je uiteraard in vak 2!
Prioriteren is een systeem dat dagelijks terugkeert. Je stelt of de dag van tevoren of aan het begin van jouw werkdag een lijst samen met jouw taken. Mijn advies is om dat ruim van tevoren te doen. Voordat je elke dag begint, zat je al in vak 2. Je maakt een inschatting van de benodigde tijd en je geeft ze een waarde op basis van belangrijkheid en urgentie. Nu voeg jij er nog een extra dimensie aan toe, de emotionele dimensie of ‘innere Schweinehund’.
De emotionele dimensie is de gevoelswaarde die een taak meebrengt. Dat maakt een taak lastig of eenvoudig. Het is niet de inhoud maar de verborgen angsten die hieronder zitten. Ik loop risico’s doordat het een conflict dreigt te worden, dat ik dreig afgewezen te worden of dat ik de kans loop om hierin te falen omdat ik denk dat ik het niet goed doe. Wat heb jij dus nodig om deze risico’s te verkleinen en wat heb je nodig om jouw ‘innere Schweinehund’ te overbruggen? Zorg goed voor jezelf en geef gehoor aan jouw behoeftes die jij nodig hebt om bepaalde taken aan te durven. We zijn nu eenmaal geen fan van conflicten, confrontaties of mislukkingen. Wat roept in jou weerstand op om met iets aan de slag te gaan?
Zo ben je pas echt goed voorbereid en stel je de juiste prioriteiten. Je laat je niet leiden door jouw angsten of weerstanden, maar neemt de regie doordat je weet wat jij nodig hebt en wat er nodig is om maximale resultaten te halen. Ik wens je veel wijsheid in vak 2. Heb je nog een vraag hierover? Laat het mij hieronder weten en je ontvangt van mij een persoonlijk antwoord.
Meer plezier in leidinggeven!
Beslissingen uitstellen en geen knopen doorhakken. Als specialist was het heerlijk om anderen knopen door te laten hakken. Jij was bezig met alles goed te doen om de beste resultaten te halen en nu rust er op jouw schouders een hoop verantwoordelijkheid. Niet de verantwoordelijkheid van één resultaat, maar van alle resultaten die de teamleden opleveren. Dat voelt eng omdat je onzeker bent, want op welke basis moet je knopen doorhakken?
Het lijkt op een wirwar van allemaal effecten die op elkaar aansluiten en je verliest dan makkelijk het overzicht. Dus jouw belangrijkste doel is om overzicht te houden. Overzicht creëer je door jouw eigen dashboard samen te stellen. Zodat je de gevolgen van alle beslissingen makkelijk kunt overzien. Een foute keuze kan inderdaad veel nare gevolgen hebben en daar zit jij niet op te wachten. Je beslissingen uitstellen is niet de oplossing. Dat haalt de vaart er uit en zorgt voor opstoppingen.
Hoe stel je nu zo’n dashboard samen? Hier komt hij weer! Doordat je een visionair en strategisch inzicht hebt in de vorm van een strategisch plan voor jouw afdeling. Waardoor je kunt zien hoe alles met elkaar samenhangt. Ja! Ik zou ik niet in jouw schoenen willen staan als je knopen moet doorhakken en geen idee hebt van de effecten. Dus met jouw vooruitziende blik door jouw strategisch plan weet je makkelijker knopen door te hakken en geeft jou dit meer houvast.
Jij kiest voor een lange termijn doel dat je met jouw team wil behalen en dat aansluit op alle organisatiedoelen van de organisatie. Je maakt keuzes op basis van lange termijn en hoofdlijnen (zie ook mijn blog Waar ligt jouw focus? Op hoofdlijnen en lange termijn of op de details?). De details laat je over aan jouw medewerkers en om de vaart er in deze houden, zorg je dat je medewerkers meer bevoegdheden krijgen om zelf beslissingen te nemen. Geef hen duidelijke kaders om hen verantwoorde beslissing te laten nemen.
Nu zit jij wel in een afhankelijke positie omdat jouw teamleden beslissingen nemen en daar moet je op kunnen vertrouwen. Je zit ook nog met het dilemma dat je moeite hebt met fouten te maken, waardoor je je eigen ontwikkeling in de weg staat (zie ook mijn blog Feedback vragen! Hoe vaak doe jij dat als leidinggevende?). Uiteraard wil je geen grove fouten maken. Dat is dus ook leren vertrouwen op jouw eigen kunnen wat jij als leider meeneemt. Als jij geen beslissingen neemt stagneert de boel en daar heeft iedereen last van. Voel je de druk al toenemen?
Met jouw strategisch plan ben je er nog niet, want een dashboard gaat verder dan een strategisch plan. Een strategisch plan is slechts een onderdeel van jouw dashboard. Net als een routeplanner en een dashboard. Jouw routeplanner geeft de richting aan en en laat zien wat je onderweg allemaal tegenkomt. Jouw dashboard geeft inzicht of alles naar wens loopt om de motor draaiende te houden.
Als er een rood lampje gaat branden dan kan je het kapotslaan, maar dan krijg je later de rekening gepresenteerd. Met een dashboard houd je de vinger aan de pols in wat er allemaal speelt. Plannen kunnen wijzigen en een dashboard houd je in het hier-en-nu. Jij weet door jouw dashboard waarvoor elk wijzertje en lampje staat en wat de effecten zijn. Samengevat heb je een degelijk strategisch plan en een actueel dashboard nodig om snel en effectief beslissingen te nemen.
Wil je samen met mij de basis leggen voor jouw persoonlijk dashboard? In een gesprek van een half uur, begeleid ik jou naar de basis van een dashboard. Geheel gratis en vrijblijvend! Vul hieronder jouw verzoek in en we hebben contact of blijf je beslissingen uitstellen?
Meer plezier in leidinggeven!
Stop jij met alles zelf doen? Als inhoudsdeskundige lag je focus op het resultaat en deed je het liefst alles zelf. Je wilde zelf bijdragen aan een steeds beter resultaat omdat jij weet hoe je betere resultaten krijgt. Jij was per slot van rekening de specialist die kennis van zaken had en precies wist hoe je ook betere resultaten krijgt. Je ervoer elke dag hoe zeer de organisatie jou nodig had en nu ben je leidinggevende en wordt er van je verwacht dat je zaken delegeert. Dat delegeren voelt voor jou alsof je overbodig wordt.
Waarmee houd jij je als leidinggevende voornamelijk bezig? Niet met jouw bijdrage aan het resultaat maar meer met de mensen die bijdragen aan het resultaat. Je was gewend om zoveel mogelijk invloed te hebben op het resultaat en nu draait het om jouw invloed op de medewerkers. Dat valt en staat natuurlijk met de relatie die jij hebt met de medewerkers. Dit is jouw eerste pet die jij van de drie petten op hebt als leidinggevende. De pet van coachend leiderschap.
Hoe groter jouw invloed op medewerkers is, hoe beter je hen kunt stimuleren, motiveren, inspireren en als allerbelangrijkste, hoe jij bijdraagt aan hun ontwikkeling. Hoe beter jouw medewerkers worden, hoe beter hun resultaten worden.
De tweede pet die jij op hebt is van het managen in het hier en nu. Je weet van de vorige blog (Waar ligt jouw focus? Op hoofdlijnen en lange termijn of op de details?) dat je vooral focust op hoofdlijnen en lange termijn. Dat betekent dat alles wat in het hier en nu is, je alleen nog maar in het hier en nu kunt repareren en dan heb je de minste invloed. De meeste invloed heb je in de voorbereiding. Hoe vaker je moet managen, hoe meer je kostbare tijd verliest. Dit had je kunnen voorkomen door met jouw medewerkers meer te investeren in de voorbereiding. Een manager die de meeste tijd kwijt is met managen in het hier en nu, is minder effectief.
De grootste metamorfose van specialist naar leidinggevende is dat je nu langs de lijn staat en geen speler meer op het veld bent, als metafoor gezien. In het veld waren je taken helder en was alles zelf doen voor jou de norm. Nu kijk je vanaf de zijlijn en zie je iedereen zijn eigen bijdragen leveren door zijn eigen specialisme. Hoe maak je van dit één geheel?
Daarmee komen we bij de derde pet en dat is een visie hebben. Een doel voor de lange termijn in wat jij met jouw team wil bereiken en waaraan het hele team zich conformeert. Je wilt geen kikkers in een kruiwagen die alle kanten opspringen. Hoe zorg jij optimaal voor committent? Ik heb daar een schema voor je en op basis van dit schema kan je zelf invullen wat er nodig is om niet met een kruiwagen met klikkers op jouw doel af te gaan, maar met elkaar in de ganzenpas. Zie onderaan deze blog!
Hoe zorg je nu dat medewerkers de neuzen dezelfde kant op krijgen? Dat is voor een juiste balans zorgen in het team. Dat is een heterogeen team met medewerkers die zich onderling versterken door de onderlinge verschillen te overbruggen. Als metafoor voetbalspelers op het veld. Je verliest elke wedstrijd als je in het veld 10 wereldspitsen hebt staan. Hoe zorg je dat jouw medewerkers niet zelf met de eer gaan strijken waarbij ze met hun duimen wijzen naar hun rugnummer? Kijk mij! Ik ben degene die scoorde.
Hoe zorg je dat het team gaat strijken met de eer waarbij je ook oog blijft houden voor de persoonlijke waardering van jouw teamleden? Dat verlangt van jou een intensief bouwen aan de relaties die ze onderling met elkaar en met jou hebben. Zorgen voor een hecht team waarbij loyaliteit naar elkaar en de organisatie bovenaan staan.
Dat is een flinke puzzel en dat gaat ook weer met vallen en opstaan. Durf in dit proces fouten te maken, want dan kom je erachter hoe ze reageren op deze fouten: Wie als eerst kritiek geeft en Wie als eerste de helpende hand uitsteekt. Vraag aan hen waar dit vandaan komt en daarmee zet je de eerste stap in hun ontwikkeling. Leer hen dat als één individu faalt, faalt het hele team. Wat ga jij doen? Alles zelf doen of zet je de drie petten van leidinggevende op?
Meer plezier in leidinggeven!
Om hoofdlijnen en lange termijn draait het ook al zijn details zo heerlijk concreet en kan je er gelijk mee in actie komen. Concrete zaken trekken onze aandacht en zeker zaken die je gelijk kunt oppakken en afhandelen. Je ziet het en kunt er gelijk op inspelen. Je hebt het gevoel dat jouw inbreng of jouw correctie tot een beter resultaat leidt. Helaas, is het slechte nieuws dat je dan te laat bent.
Je had het nooit zover moeten laten komen dat je nu jouw medewerker belast met wat je aan details waarneemt of erger nog, wilt corrigeren. Het lijkt zo voor de hand om anderen te controleren op wat ze doen en toe gegeven aan jouw controledrang. Hoe ervaren jouw partner en kinderen als je commentaar hebt over hun handelen? Dat je hen corrigeert en het beter weet. Reageren ze met een glimlach en met heel veel dankbaarheid? Met andere woorden, hoezeer word jou dit in dank afgenomen? Doe dat dan ook niet met jouw medewerkers!
Hoe voelt dit voor jou als iemand op jouw vingers zit te kijken en je ook nog eens steeds verbetert. Dat voelt niet goed en dat maakt het een flink stuk minder leuk op de werkvloer. Door ruimte en vrijheid te geven en door betrokken en dienstbaar te zijn ontstaan werkrelaties die prettig voelen.
Je hoort te anticiperen op de toekomst. Dat betekent in vak twee zijn van het prioriteitenschema. Vak twee zijn de belangrijke en niet urgente taken. Je kijkt samen met je medewerker van tevoren hoe hij iets wil aanpakken, wat hij nodig heeft en hoe hij denkt het beste resultaat te kunnen leveren. Daarin mag je meedenken en feedback geven. Dit bevordert gelijk ook zijn ontwikkeling doordat hij zich steeds beter leert voor te bereiden. Een betere voorbereiding staat synoniem voor betere resultaten.
Vaak helpt het al als je je samen in het probleem of de uitdaging verdiept. Alleen al dat gesprek levert zoveel waardevolle informatie op dat je de medewerkers het vertrouwen kunt geven er straks zelf uit te komen. De goede vragen die je aan het begin stelt, voorkomen juist dat je nog hoeft te controleren. Bovendien vraag jij jouw medewerker om zelf contact op te nemen als hij of zij nog hulp nodig heeft.
Op deze manier krijg je ook steeds meer inzicht wat jouw medewerkers nodig hebben en hoe jij daaraan kan bijdragen. Vergelijk bij alles wat er gaat gebeuren op de werkvloer in hoeverre dit bijdraagt aan het succes van jouw organisatie. Wat daarvoor in grote lijnen nodig is en hoe je dit kunt stimuleren (Zie ook mijn blog Kan je het wel goed doen als je niet de goede dingen doet?). Dan focus jij op hoofdlijnen en lange termijn.
Je hoort als leidinggevende strategisch inzicht te hebben om te kunnen sturen op hoofdlijnen en lange termijn. De visie van de organisatie vertalen naar de visie van jouw team. Wat hiervoor nodig is en hoe je dit verder binnen jouw team kunt ontwikkelen. De details laat je maar over aan jouw medewerkers, die weten daar zeker wel raad mee.
Met controleren verlies je waardevolle tijd die je hard nodig hebt door vooruit te kijken. Vooruit kijken levert jou tijd op omdat je voorbereid bent op wat er allemaal gaat komen en hoe jij jouw team op koers weet houden. Kortom stop met controleren en je bezig te houden met details. Ga vooruit door jouw team te sturen op hoofdlijnen en lange termijn, dan wordt het vanzelf een stuk leuker op de werkvloer. Blijf zoveel mogelijk in vak twee.
Meer plezier in leidinggeven!
Hoe zorg je dat jouw team zich op lange termijn committeert en hoe jij dit optimaal kunt voorbereiden? Download gelijk het schema commitment met een uitgebreide toelichting. Zo ben jij als leidinggevende goed voorbereid!
Slimmer werken en niet harder onder druk is de meest effectieve weg naar succes. Herken je dit: Te veel taken, te weinig tijd, beter moeten presteren, targets halen, zoveel prikkels en afleidingen en zoveel mensen die een beroep op je doen. We hebben het druk en we voelen de druk. Het lijkt op een hamsterwieltje waarin je steeds harder gaat lopen en zodra je stopt, uitgeput bent en je het idee hebt niet echt verder te zijn gekomen. Ontdek de kunst van het slimmer werken dat juist energie geeft waarbij je meer presteert met minder energie.
Onder druk moet je in actie komen en ligt gelijk de focus op doen in plaats van op denken. Om slimmer te werken is het wel handig om je denkkracht volledig in te zetten. Hoe vind je daarvoor nu de rust als er de hele tijd een appel op je gedaan wordt om tot actie over te gaan? Lastig toch?
Er is een klein nuanceverschil tussen druk of stress ervaren. Je raakt vooral enorm gestresst als je een probleem moet oplossen waar je geen invloed op hebt. Bijvoorbeeld, je wilt snel iets printen en de printer doet het niet. Je hebt geen idee wat er aan de hand is terwijl je wel dringend dat printje nodig hebt. De combinatie van iets moeten en je machteloos voelen.
Als experiment een moeilijke rekensom oplossen terwijl er een grote wekker in het zicht tikt en je voordat de wekker afgaat, je het juiste antwoord moet geven. Ben je bezig met het tikken van de klok of neem je de tijd om stap voor stap de som uit te rekenen zoals je dit ook zou hebben gedaan zonder wekker. Waar ligt jouw focus?
De uitstellers onder ons werken het beste onder druk. Die komen pas in actie als het bijna te laat is om in actie te komen. Je kunt je ook de vraag stellen: Waarom stel ik iets uit? Dat ligt meestal niet aan de inhoud van wat je moet doen, maar de ‘weerstand’ die er onder zit om dit te doen. Bijvoorbeeld zie je er tegenop iemand te bellen als je bang bent dat het een conflict wordt? Of je ziet ergens tegenop omdat het zo ingewikkeld is waardoor de kans groot is dat je ontevreden zal zijn over het resultaat. De angst om te falen!
Wat de reden ook mag zijn. Het is dan effectiever om iets met de oorzaak van weerstand te doen dan het te blijven uitstellen. Dat geldt ook voor de mensen die de druk nodig hebben van een stok achter de deur. Wat heb je nodig zonder de hete adem in je nek te voelen van de druk om tot actie over te gaan? Er zijn zeker slimmere oplossingen hiervoor.
De mens wordt reactief geboren omdat zijn sterk verouderd Limbisch Systeem (lees ook Je kijkt met je limbisch systeem, leer voor altijd anders kijken!) nu eenmaal zo in elkaar zit. De mens neemt met zijn zintuigen iets waar en binnen een fractie van een seconde moet hij beslissen of er gevaar dreigt of niet. Niet in actie komen is gewoon geen optie. Dus zodra er een appel op hem wordt gedaan, komt hij gelijk in actie. Alles wat hij heeft afgehandeld is namelijk weer een zorg minder.
Proactief handelen kan je leren en trainen om beter voorbereid te zijn. Dat is vaak slimmer en effectiever.
Een voorbeeld van reactief en proactief handelen. Je volgt een recept om te koken en bij de eerste stap ontdek je dat je een ingrediënt mist. Reactief is dat je dan naar de winkel holt en met het ontbrekende ingrediënt terugkomt. Je gaat verder met stap twee en daarbij ontdek je dat je dit ingrediënt ook mist en je rent weer naar de winkel. Proactief is dat je het hele recept leest en inventariseert wat je nodig hebt en dit noteert op een boodschappenlijstje. Je vult dit aan met wat je nog voor de rest van de week nodig hebt en je gaat één keer naar de winkel en in één keer heb je alles wat je nodig hebt. Welke methode vind je slimmer en effectiever werken?
Hoe zou onze omgeving er uitzien als we reactief zouden zijn gebleven? De ontwikkelingen zouden een stuk langer nodig gehad hebben. Dat is niet slim en effectief. Toch was druk meestal de aanjager om te willen ontwikkelen. De druk om ons te beschermen tegen ziektes en gevaar. De architecten van onze welvaart gingen niet als een kip zonder kop aan de slag, maar smeden met hun denkkracht plannen die werkten.
Jij weet nu dat druk een appel doet om zo snel mogelijk tot actie over te gaan. Als je daaraan toegeeft dan verklein je jouw kans op succes. Uit diverse wetenschappelijke testen kwam naar voren dat rustig blijven onder druk betere resultaten oplevert dan toe te geven aan de druk. Net als een commando de rust bewaart onder extreme omstandigheden kan jij dit ook leren.
Train jezelf door onder druk de rust te bewaren en te focussen op wat je kan, nodigt hebt en wat je aan resultaat wilt bereiken. Hoe meer rust je ervaart hoe meer jouw denkkracht toeneemt. Waar focus jij op en hoe maak jij het verschil?
Meer plezier in leidinggeven!
Bel: (0183) 76 90 18!
Selectieve empathie is geen tekortkoming, want iedereen is selectief met zijn empathie. We kunnen ons simpelweg niet al het leed van de hele wereld aantrekken. Jouw medewerkers denken daar echter vaak anders over als je meer met de ander meeleeft dan met hen. Stel je voor dat je van jezelf vindt dat je erg empathisch bent en een medewerker jouw onverschilligheid voor de voeten werpt. Dat je hem of haar ongelijkwaardig behandelt. Hoe empathisch reageer je dan?
Een documentaire over Tsjechische verzetstrijders die in de Tweede Wereldoorlog een aanslag in 1942 pleegden op de ‘Slager van Praag’ liet een vreselijke kant zien van selectieve empathie. In deze documentaire lieten de makers zien hoe meedogenloze SS’ers joden afslachten en in familiekring zorgzame vaders waren. Blijkbaar is er een knop voor empathie die je kunt aan- of uitzetten.
Waar zit die knop bij jou en wanneer zet jij deze knop aan of uit? Waarin ben jij selectief met jouw empathie? Wat voor gedrag laat je zien als je hem aanzet en welk gedrag als je hem uitzet? Er is geen voorraad voor empathie die je regelmatig hoort bij te vullen. Nee, je kunt hierbij een rationele keuze maken om het te zijn!
Empathisch zijn is een keuze die beïnvloedbaar is door druk die je ervaart uit jouw omgeving die jou meer of minder empathisch maakt. Onder tijdsdruk kies je om de knop even uit te schakelen omdat je er van overtuigd bent, dat je anders daardoor kostbare tijd dreigt te verliezen. Onder druk van een dierbare, die een appèl op jouw inlevingsvermogen doet wegens onverklaarbare pijn, zet je de knop aan. Je bent overtuigd dat de ander jouw empathie in zijn lijden als steun ervaart en zich niet in de steek gelaten voelt.
Blijkbaar vraagt jouw knop om verklaringen. Een verklaring om de knop wel of niet aan te zetten. Die verklaring zit grotendeels in jou. Wat voor verklaring zal de SS’er hebben gehad om de knop uit te zetten? Wat voor diep gewortelde overtuigingen om zulk onmenselijk gedrag te vertonen? Het is niet verbazend dat jij en vrijwel elk beschaafd mens zijn knop uitzet en nul empathie voelt voor deze SS’ers.
Het gedrag van jouw medewerkers heeft duidelijk ook invloed op jouw selectieve empathie. Wat gebeurt er als je vanuit mededogen kijkt waarbij je verder kijkt dan het gedrag van jouw medewerker. Dat je de mens ziet achter het gedrag. Achter dit afschuwelijke gedrag van die SS’ers ging een mens schuil met zorgzame gevoelens voor zijn kinderen.
Dit is een extreem voorbeeld om duidelijk te maken hoe belangrijk het is om gedrag te beïnvloeden waardoor er weer ruimte ontstaat voor empathie. Zodra je het gedrag van jouw medewerker als positief ervaart, is het makkelijker om weer empathie voor hem of haar te voelen. Empathie zit in onze genen en door te vervormen in jouw gedrag, kan je er voor kiezen om dit gevoel van inleven steeds vaker uit te zetten.
Zonder empathie zou de soort homo sapiens al snel zijn uitgestorven. Onverschilligheid binnen de groep jagers en verzamelaars zou de groep hebben verzwakt en dat geldt ook nog steeds voor jouw team. Onverschilligheid is funest voor jouw team. Laat het niet groeien en vat krijgen op jouw team. Zonder onderling begrip, vervormt het team in hun gedrag.
Door je in te leven in jouw team en jouw mensen haal je het beste in hen naar boven. Hun ongewenst gedrag kan het slechtste in jou naar boven halen. Door zelf invloed te krijgen op het aan- en uitzetten van jouw knop, staat de knop bij jouw team wat vaker aan. Daar heb jij en heeft jouw team baat bij!
Ga op zoek naar jouw verklaringen voor de knop uit te zetten en ontdek wat er nodig is om hem weer aan te zetten. Ervaringen hoe dit voor jou zou voelen, helpen je daarbij. Juist empathie vormt een belangrijk vertrekpunt om het gedrag van jouw medewerkers te beïnvloeden. Probeer maar eens met onverschilligheid het gedrag te beïnvloeden. Dat gaat niet werken. Of met medelijden waardoor je de slachtofferrol versterkt en de zelfredzaamheid afneemt.
Selectieve empathie op basis van een flinke dosis ratio om echt te durven voelen. Hoe geef je dit een plek in jouw authentiek en effectief leiderschap?
Gedragspatronen veranderen, je kunt er eindeloos veel over lezen en weten, maar dan ben je er nog niet. Heb jij moeite met jouw gedrag te veranderen?
Opvallend hoeveel academici die ik begeleidde hun voorhoofd frontsten bij het verkennen van hun gedrag. Intelligente mensen met zoveel capaciteiten die hun gedrag als iets ongrijpbaars ervoeren. Die niet bezig waren met hun gedrag. Zodra die bewustwording plaatsvond vielen ze in een nieuwe verbazing. Ze zijn niet hun gedrag. Natuurlijk ben jij niet jouw gedrag. Als jouw gedrag verandert, wordt je niet een ander mens. Stel je doet voortaan eerst jouw rechter schoen aan nadat je altijd eerst jouw linker schoen hebt aangedaan. Je verandert hiermee jouw gedrag, maar blijft dezelfde persoon.
Waar komt toch de houding vandaan: “Zo ben ik niet en dit doe ik niet?” of “Ik hoef niet te veranderen, want ik ben goed genoeg!” 2 tot 4 procent van jouw gedrag zegt iets over wie je bent. Dus? Wat houd je werkelijk tegen om jouw gedragspatronen te veranderen? Probeer zelf eens om te wisselen van schoen die je als eerste aantrekt. Hoelang houd je dit vol en hoe vaak vergeet je het? Ervaar het zelf maar hoe hardnekkig het is om ingesleten gedragspatronen te veranderen. Niemand lukt dit feilloos week in, week uit, elke dag, om dit ‘anders’ te doen!
Jouw brein houdt vast aan gedrag als het een keer succesvol was. Je redt iemand door in het water te springen en hem naar de kant te brengen. Dit betekent niet dat je vanaf nu elke keer iemand in het water gaat gooien om hem te redden. Dan werkt het tegen jou en is het ongewenst gedrag. Toch zie je regelmatig deze vorm van ongewenst gedrag waarbij jij een probleem veroorzaakt (iemand in het water gooit) om je zelf te laten zien hoe goed jij kunt ‘redden’ (problemen oplossen). De pyromaan die werkt bij de brandweer. Herken dit paradoxaal gedrag in jezelf en in anderen. De uitdaging is om er achter te komen welke beperkende overtuiging verscholen gaat achter dit paradoxaal gedrag.
Een paar voorbeelden:
Op het moment dat ongewenst gedrag ‘pijn’ veroorzaakt, ontstaat de motivatie om gewenst gedrag te ontwikkelen. Enthousiast begint men te stoppen met het ongewenste gedrag en is men blij met de resultaten op korte termijn. Helaas, vervalt men later weer makkelijk terug in het oude gedrag als het enthousiasme is verdwenen. Daarom, een goed begin is het halve werk!
Benader gedragspatronen als systemen die zich zelf in stand houden. Systemen die zich vanzelf in stand houden kosten weinig energie. Benader gedragspatronen als gedrag dat ontstaat als het succes oplevert. Zie je het als falen of slagen dan is het veranderen van jouw gedrag gedoemd te falen. Ontdek welke belangrijke waarde je kunt koppelen aan jouw gewenste gedrag en leer van elke ‘mislukking’.
Gedragspatronen volgen altijd deze volgorde:
Er is een aanleiding (prikkel) die veroorzaakt een routinegedrag en het resultaat levert een beloning op.
Oefening voor het veranderen van een eenvoudig gedragspatroon:
Meer plezier in leidinggeven!
Wil jij feedback op jouw gedragspatronen als leidinggevende? Vul jouw gegevens hieronder in en je weet vliegensvlug waar jij staat in jouw ontwikkeling als leidinggevende.
Alle informatie over authenticiteit en authentiek gedrag voor jou op één plek. Wat betekenen deze woorden en waarom staan authenticiteit en authentiek gedrag zo in de belangstelling? Op Wikipedia vind je de volgende definitie:
“Authenticiteit is een technische term in de existentialistische filosofie. In deze filosofie wordt het bewuste zelf gezien als iets wat een adequaat begrip moet vormen van het zijn in de materiële wereld en van het omgaan met externe krachten en invloeden die erg verschillend en anders zijn dan zichzelf. Authenticiteit is de mate waarin iemand trouw is aan zijn eigen persoonlijkheid, geest, of karakter, ondanks deze externe impulsen.”
Authenticiteit is de mate waarin jij trouw blijft aan jezelf. Jij bepaalt wie jij wilt zijn ondanks de druk van buitenaf. Authenticiteit gaat om een filosofie en een filosofie staat voor iets waarin jij gelooft, een overtuiging. Deze overtuiging gaat er van uit dat jij bewust bent van jouw gedrag en hoe jij dit laat aansluiten op wie jij wilt zijn. Je blijft trouw aan jouw gedrag ondanks de krachten van jouw omgeving die op jou inwerken. In deze filosofie zijn jouw belangrijkste waarden jouw kompas. Hoe zorg jij er voor dat je authentiek gedrag vertoont?
Het lijkt eenvoudig maar is in de praktijk vaak lastiger dan je denkt. Eerst gaat om te weten wat jouw belangrijkste waardes zijn. De volgende stap is om jouw gedrag op deze waardes te laten aansluiten. Het mooie en gelijk ook het effectieve aan waardes is dat er emoties aan zijn gekoppeld. Je voelt jouw waarde als het ware. Hoe voelt het om respect voor jou te hebben? Hoe voelt het als anderen liefde geven aan je? Hoe voelt het als je onrechtvaardig wordt behandeld? Het is dus belangrijk om in verbinding te staan met wat je voelt. Dit gevoel helpt je op weg om te kiezen welk gedrag dit gevoel versterkt of ontkracht. Als je respectloos reageert, hoe voelt dit dan en hoe voelt het als je respectvol reageert? Zo zie je dat het herkennen van je gevoelens, je letterlijk in verbinding brengt met jouw zintuigen. Jouw zintuigen nemen waar en die waarnemingen veroorzaken gevoelens.
“Wie ben je?” Is een vraag die voor veel mensen moeilijk te beantwoorden valt. Je bent een man of vrouw, je hebt een bepaalde lengte, kleur ogen, huidkleur etc. Dit zijn eigenschappen die moeilijk te wijzigen zijn van jouw identiteit. Dit geldt ook voor jouw karaktertrekken. Wat veel makkelijker te beïnvloeden valt, is jouw gedrag.
Laat jij jouw gedrag beïnvloeden door externe krachten waardoor je minder authentiek overkomt? Het antwoord hierop is een volmondig ja! Het is verdraaid lastig om onder elke omstandigheid authentiek gedrag te vertonen.
Er zijn drie beelden over jou waar je dagelijks mee te maken krijgt: Je identiteit, je zelfbeeld en je imago. Je identiteit, heb je net begrepen, ligt redelijk vast, je zelfbeeld is het verhaal wat jij iedereen over jouzelf vertelt en jouw imago is het verhaal wat anderen over jou vertellen. Je hebt een identiteit, je hebt een indruk over jezelf en je maakt een indruk bij anderen.
Mijn definitie over authenticiteit en authentiek gedrag is om deze drie beelden zo dicht mogelijk bij elkaar te laten komen.
Een synoniem voor authenticiteit is ‘oorspronkelijkheid’. Laten we terug gaan naar onze oorspronkelijkheid waarin de mens zich steeds meer ging onderscheiden van alle andere zoogdieren. Een unieke eigenschap van de mens is wilskracht. Dit is misschien niet het eerste begrip wat in je opkomt om te benoemen waarin de mens zich van de dieren onderscheidt. Toch is dit de belangrijkste sleutel naar authenticiteit en authentiek gedrag.
Wilskracht is nodig om te leren hoe je iets kunt verbeteren. Bestuderen, analyseren, uitproberen en reflecteren helpen je in het leveren van betere resultaten. Dit doet de mens sneller dan de evolutie en daar betalen we tegenwoordig allemaal de tol van. Evolutionair gezien horen we in groepen te leven om te kunnen overleven. Daarop zijn onze zintuigen en menselijke instincten ontwikkeld door Moeder Natuur. Het gedrag wat daarbij hoort staat soms haaks op het gedrag wat de hoogontwikkelde maatschappij om ons heen nodig heeft.
Om in groepsverband te kunnen leven met elkaar zijn samenwerken, harmonie, respect, eerlijkheid en leren belangrijke waardes. Met egoïsme, dominantie, competitie, macht en arrogantie, zeg maar het ‘werken met ellebogen’, zijn waardes waarmee je snel tienduizenden jaren geleden uit de groep werd gekegeld. Zonder groep kon je toen niet overleven. Tegen deze waardes heb je een ‘natuurlijke afkeer’. Met de waardes voor groepsverband, ervaar je een ‘natuurlijke verbinding’.
Voor de ‘leden van die teams’ uit die verre oudheid, betekende dit om gedrag te laten zien wat deze waardes versterken en gedrag af te leren wat deze waardes verzwakken. Wilskracht tonen om het gedrag van dierlijke instincten te onderdrukken zoals ‘pakken wat je krijgen kunt’ en ‘vechten om je plek’.
Authentiek leiderschap begint bij het helder hebben van je eigen normen en waarden. Normen zijn de regels en verwachtingen die we hebben over hoe mensen zich moeten gedragen in verschillende situaties. Deze normen kunnen voortkomen uit onze persoonlijke ervaringen en opvoeding, maar ook uit de cultuur en normen van de organisatie waar we werken. Het is belangrijk om je eigen normenpatroon te kennen, omdat dit bepaalt hoe je omgaat met situaties op de werkvloer en welke keuzes je maakt. Door bewust te zijn van je eigen normen, kan je ook beter begrijpen waarom je allergisch reageert op bepaalde gedragingen van anderen. Authentieke leiders zijn zich bewust van hun eigen normen en waarden en handelen hiernaar, terwijl ze ook ruimte geven aan de normen en waarden van anderen. Dit creëert een werkomgeving waarin open communicatie en respect voor elkaar centraal staan.
Gedrag dat past bij jouw persoonlijkheid, geest of karakter komt vooral ten uiting in jouw persoonlijke kernwaardes. Hoe jij deze waardes in gedrag laat zien, maakt jou authentiek. Alle vormen van druk dreigen jou te verwijderen van jouw authentieke gedrag. Hoe is dit nu te verklaren?
Kijk naar het verhaal dat jij over jezelf vertelt en wat anderen over jezelf vertellen. Komen deze verhalen helemaal overeen met jouw identiteit? Nee, hoe komt dat? Het wordt tijd om met veel trompetgeschal de schijnwerpers te richten op het ego. Zonder al die toeters en bellen heeft het ego weinig zin om op het grote podium te verschijnen. Zie ook Als je ego wint, verlies je. Jouw ego verzint de beste verhalen over jou om indruk te maken op anderen.
Jouw ego vindt het niet erg om deze verhalen aan te dikken en jouw ego neemt het niet zo nauw met feiten en de realiteit. Jouw ego maakt je in jouw ogen onweerstaanbaar en dat is ook de essentie van jouw ego. Alles wat jouw onweerstaanbaarheid in gevaar brengt, wordt door jouw ego ontkend of bestreden. Jouw ego moet er niet aan denken om genegeerd of gemeden te worden. Je kansen op een partner zijn dan verspeeld en wie wil er dan nog met zo’n ‘kneusje’ omgaan. Moeder Natuur is hier erg resoluut in: wie niet voor nageslacht zorgt, is overbodig. Jouw menselijke ego maakt van ‘een kneusje zijn’ geen big deal, want als ‘slachtoffer’ zijn er weer genoeg mensen die dit zielig vinden en je willen helpen. Zo hoor je er toch weer bij en sta je niet alleen.
Geen wonder dat jouw ego list en bedrog niet schuwt, als het om geaccepteerd worden draait. Heeft dit met authenticiteit en authentiek gedrag te maken? Nee, absoluut niet. Dit gedrag past bij vechten of vluchten. Hoe kun je jouw ego enigszins in het gareel gehouden? Op de eerste plaats door ‘hem’ te herkennen. Zit er in jouw uitspraken geen oplossing dan kun je met grote zekerheid er van uitgaan dat het van jouw ego afkomstig is: “Dat lukte me niet omdat ik te weinig tijd heb gekregen”, “Mijn baas heeft een hekel aan mij en daar kan ik niets goed bij doen”, “Mijn partner kan niet communiceren”, “Ik heb mijn best gedaan”, enzovoorts. Je hoort in deze uitspraken geen oplossingen. Je ego wilt je hiermee duidelijk maken dat het nooit aan jou kan hebben gelegen, maar dat dit aan anderen ligt of aan de omstandigheden valt te wijten.
Wat ook helpt om je geen zand in de ogen te laten strooien door jouw ego, zijn de feiten onder ogen te willen zien. Vooral ‘willen’ zien! “Wat is mogelijk?” en “Wat kan ik hiervan leren?”, zijn vragen die de opgetrokken mist van het ego laten opstijgen. Het gaat er niet om wat je denkt en vindt, maar om wat je feitelijk waarneemt. Jouw ego houdt er van om zaken aan te dikken of af te zwakken om de pijn van het falen te verminderen. Falen heeft met prestige te maken. Leren heeft met jezelf ontwikkelen te maken. Het helpt je niet om je te verstoppen achter invloeden van buitenaf. Daar waar het pijn doet, valt nog veel te leren voor je en dat gaat niet vanzelf, maar dat kost kracht.
Jouw brein wilt controle en vooral geen energie verspelen. Jouw brein heeft met veel moeite neurologische verbindingen gesmeed in de vorm van gedragspatronen. Je begrijpt dat jouw ingesleten en soms vastgeroeste patronen niet met enthousiast gejuich begroet worden door jouw brein om te veranderen. Veranderingen in gedrag roepen automatisch weerstand op ondanks dat je je bewust bent geworden van niet-authentiek gedrag.
Dit brengt je weer tot de sleutel naar authenticiteit en authentiek gedrag: ‘wilskracht’. De ‘wil’ en de ‘kracht’ hebben om jouw gedrag te laten aansluiten op jouw kernwaardes waaraan je trouw blijft. Jouw gedrag waar jij voor staat, maakt jou authentiek. Een ‘team’ heeft tienduizenden jaren geleden bewezen dat het bouwt op authentieke mensen die weten wat ze wel en niet kunnen. Praatjesmakers, egoïsten, arrogante kwasten, strebers en dictators volgen hun ego en verstoren het teambelang. Het diepe verlangen om ‘ergens bij te horen’ past bij de oorspronkelijkheid van de mens.
We zijn klaar met ‘nep’ gedrag en willen weten wat we aan elkaar hebben. De letterlijke vertaling van Engels naar Nederlands van authentic is ‘echtheid’. Rotsvast vertrouwen ontstaat als degene die naast jou staat onder alle omstandigheden jou blijft steunen. Daarvoor is het nodig dat jij degene die naast jou staat, door en door kent en dat deze persoon ook zichzelf door en door kent. Kortom: de trend naar authenticiteit en authentiek gedrag zal alleen maar nog toenemen in een maatschappij die niet bouwt op luchtkastelen, maar op mensen die het verschil durven en kunnen maken.
Wil jij het verschil maken? Zorg goed voor jouw wilskracht want die lijdt onder stress. Ontdek jouw eigen kernwaardes en ontwikkel jouw eigen missie. Handel hier naar en geef nooit op. Leer van je fouten en verleg je grenzen.
Bel voor al jouw vragen over authenticiteit en authentiek gedrag met (0183) 76 90 18.
Heb jij nog een vraag over authenticiteit? Vul hieronder jouw vraag in en krijg persoonlijk antwoord.
Hoe kun jij je kwetsbaar opstellen? Het lijkt wel een openbaring voor de deelnemers om te ontdekken wat het met je doet, als je geen masker meer nodig hebt. Als elke training weer blijkt hoe goed het voor hen voelt, waarom gunnen ze zich dat dan niet vaker? Waarom zetten ze zo snel weer een masker op als ze terugkomen in hun vertrouwde werkomgeving?
In een veilige en betrouwbare omgeving zonder druk en oordelen, ontstaat er ruimte voor kwetsbaarheid. Zodra iemand zich kwetsbaar toont, durven de anderen dat ook. Zodra het aantal daarin toeneemt, zie je de verbondenheid met elkaar groeien. Men raakt door deze ervaring doordrongen van de behoefte om vanuit authenticiteit de verbinding aan te gaan met de ander.
In kwetsbaarheid zit een oprechte verbinding aangaan met de ander. Zodra je signalen ervaart van twijfel in de bedoelingen van de ander, worden de verdedigingsmuren opgetrokken en kijkt men liever vanachter een masker. Wat voedt deze twijfels? Het antwoord zit in de oprechtheid. Oprechtheid kun je ook vertalen in echte win-win. Een balans die verstoord raakt als er verschillen ontstaan in de wederzijdse belangen.
Een salestrainer ging na de deelname aan Jouw authentieke merk 1 en 2 als een stuiterbal naar buiten. Alsof hij in één keer ‘het licht’ had gezien. Later liet hij mij weten dat zijn omzet met twintig procent was toegenomen. De gesprekken met zijn klanten leverde hem nu energie op terwijl het ‘overtuigen’ hem altijd veel energie kostte.
Oprechtheid vraagt om eerlijkheid en openheid. Het vraagt om wat er in een gesprek tussen mensen allemaal gebeurt, omdat bespreekbaar te maken. De durf om het onbespreekbare, bespreekbaar te maken. Vaak zijn dat belangen die je wilt beschermen om misbruik te voorkomen. Als voorbeeld: Je hebt meer tijd nodig om antwoord te geven, maar je ziet het als tekortkoming van jouw deskundigheid als je nu geen volledig antwoord geeft. Je hierin kwetsbaar opstellen, zou jouw positie kwetsbaar maken en mogelijk tot afbreuk leiden.
Een spreuk die ik graag hanteer is, je kunt je pas kwetsbaar opstellen als je weet waar je kracht ligt. Er is namelijk een kracht in de vorm van competenties, talenten, kwaliteiten en vaardigheden waarop je elk moment in je leven op kunt vertrouwen. Een kracht die zijn oorsprong heeft bij jou als kind. Je ontwikkelde deze kracht om in moeilijke momenten een weg te vinden. Een weg om met teleurstellingen, onzekerheden en zelfs afwijzingen om te kunnen gaan.
Als kind leerde ik door te analyseren en te denken in scenario’s om met de agressie van mijn vader om te kunnen gaan. Dit heb ik zodanig ontwikkeld dat ik tot de dag van vandaag op terug kan vallen. Dit was mijn ‘overlevingsmechanisme’ als kind. Op mijn combinatie van analyseren met creativiteit kan ik altijd vertrouwen en is waardevol voor mij en van waarde voor anderen.
Je hebt de keuze tussen ‘perfect’ of ‘kwetsbaar’ zijn. Je kunt perfect voor die ander zijn door kwetsbaar te zijn waardoor hij de echte waarde van jou leert kennen en waarderen. Er ontstaat een perfecte klik tussen onvolmaakte mensen. Elk mens heeft zijn beperkingen en van fouten leren, is investeren in meer kwaliteit. Het toegeven daarvan zonder achteruit te leunen, is je kwetsbaar opstellen. Het wekt vertrouwen jouw worstelingen bespreekbaar te maken doordat de ander ziet dat hij niet de enige is die wel eens worstelt met iets.
Als je perfect bent dan wordt het eenzaam om je heen. Kijk hoe goed ik ben. Kijk naar mijn prestaties, daar kun jij toch niet aan tippen. Nee, dan heb je niemand meer nodig. Je bent minstens zo goed als ieder ander. Ik leun op jouw kracht en steun je waarin je kwetsbaar bent. In jouw kracht heb ik jou nodig en in jouw kwetsbaarheid, ben ik er voor jou.
Mensen willen betekenis geven aan hun leven door betekenisvol te zijn voor anderen. Zonder kwetsbaarheid betekenen we niets meer voor een ander 😉
Een echte eyeopener:
door Jullie44
Voor mij is dit boek, een echte eyeopener geworden.
Waar gaat het uiteindelijk om in het contact met anderen..
Eerst terugkomen bij mijzelf, en daardoor ook een ander beter te kunnen begrijpen, echt luisteren en mij inleven in een ander, hen te waarderen.
In mijn hectische leven sta ik daar normaal allemaal niet echt bij stil.
Dit boek gaf mij de handvaten om weer terug te gaan naar de basis voor goede relaties. Zowel zakelijk als prive.
Goed leesbaar en herkenbaar, een aanrader.