• +(183) 76 90 18
  • info@authenticiteitinbeeld.nl

Uncategorized

Macht, de grootste fout van leiders

De grootste fout van leiders waardoor medewerkers vertrekken, is macht. De dominante baas willen spelen over anderen. “Ik bepaal en jij doet wat ik zeg!” Je raakt jouw beste medewerkers kwijt en degenen die blijven, doen alleen nog maar wat je zegt en niet meer dan dat.

Door angst gedreven blijven ze netjes binnen de lijntjes werken en staat de ontwikkeling van jouw organisatie stil. De angst om fouten te maken, de angst om op je kop te krijgen en de angst om uit de gratie te vallen. Continu in de overlevingsmodus doordat ze weg bewegen van de pijn. Deze stress kan voor de medewerkers zelfs zover oplopen dat het ziekteverzuim overmatig stijgt.

Waardoor nam het aantal ZZP’ers de laatste jaren zo explosief toe? Waarom worden de organisaties platter en groeit de behoefte aan zelfsturende teams? De effectiviteit en productiviteit nemen toe door waardering, autonomie en gelijkwaardigheid (zelfbeschikkingstheorie). De groei van het aantal netwerkorganisaties jaagt dit proces nog meer aan omdat het samenwerken met andere organisaties steeds meer de norm wordt. Als je met elkaar wil samenwerken blijft er nog maar weinig ruimte over voor macht. Elkaar nodig hebben is sterker dan de baas over elkaar willen spelen.

Er bestaan geen lastige teams, maar teams waarin het verzet zo toenam dat dit als lastig wordt ervaren. Je kunt dit verzet breken met macht, maar wat zijn de effecten daarvan? Dit is een symptomatische aanpak van problemen. De mens heeft twee basale behoeftes: deel uit willen maken van een groep en betekenis willen geven aan de groep door iets zinvols bij te dragen aan de groep.

Gras gaat niet harder groeien door er aan te trekken. Trekken is net als moeten. Ik moet nu zaken anders aanpakken want zo kan ik niet langer doorgaan. Als je van jezelf of anderen ‘iets’ moet dan zet je jezelf onder druk. Dat is weg bewegen van de pijn en zodra de pijn weg is, neemt de motivatie ook af. Je doet wat je denkt en wat je denkt is wat je wilt. Wat jij wilt, is dat wat jij nodig hebt?

Wat jij wilt is dat jouw team doet wat nodig is en wat wil jouw team? Hoe groot is de afstand tussen wat zij willen en wat de organisatie nodig heeft? Hoe verleidelijk is het dan voor jou om macht uit te oefenen om hen te laten doen wat de organisatie nodig heeft. Ga je dan net zoals met gras aan hen trekken om hen vooruit te krijgen? Gras groeit harder met de juiste voedingsbodem en hoe beïnvloed (beïn’voed’) jij jouw team?

De meest krachtige intrinsieke motivatie is als medewerkers écht willen wat zij en de organisatie écht nodig hebben. Dat is op zoek gaan naar de beloning in plaats van weg te bewegen van de pijn. Met macht hoef je minder rekening te houden met anderen. Dit verklaart waarom macht verleidt tot impulsief, egoïstisch, roekeloos, arrogant, narcistisch en grof gedrag. (Zie ook de blog Grenzen stellen als leidinggevende). Door de afstand te verkleinen tussen wat jouw medewerkers willen en wat ze nodig hebben, haal je het beste uit jezelf naar boven als leidinggevende. 

Je hebt meer plezier in het leidinggeven als je ziet hoe de autonomie groeit van jouw medewerkers door waardering en door hen als gelijkwaardig te zien. Gelijkwaardig wil niet zeggen dat iedereen hetzelfde is. Juist het benadrukken van de uniciteit van elk teamlid door hen in hun kracht te plaatsen, laat hun motivatie groeien. Dat verlangt dat je je verdiept in jouw medewerkers en de relatie met hen versterkt. Is dit wat je wilt of is dat wat jij als leidinggevende nodig hebt? Hoe groot is de afstand bij jou tussen wat jij wilt en nodig hebt?

Hoe gaaf is het als de belangrijke waarden van jouw team een onderdeel zijn van hun zingeving? Dat zij hierdoor bij het team willen horen en iets zinvols willen bijdragen? Sluit dit aan op de basale behoeftes bij de mens en is dit wat ze willen en nodig hebben? Is hiermee de afstand verkleind tussen willen en nodig hebben? Wat is hier het effect van in verhouding met als je dit wilt bereiken met macht? Wil je meer macht of meer plezier in leidinggeven?

Wil jij meer plezier in leidinggeven? Bel: (0183) 76 90 18!

Selectieve empathie

Selectieve empathie is geen tekortkoming, want iedereen is selectief met zijn empathie. We kunnen ons simpelweg niet al het leed van de hele wereld aantrekken. Jouw medewerkers denken daar echter vaak anders over als je meer met de ander meeleeft dan met hen. Stel je voor dat je van jezelf vindt dat je erg empathisch bent en een medewerker jouw onverschilligheid voor de voeten werpt. Dat je hem of haar ongelijkwaardig behandelt. Hoe empathisch reageer je dan?

Een documentaire over Tsjechische verzetstrijders die in de Tweede Wereldoorlog een aanslag in 1942 pleegden op de ‘Slager van Praag’ liet een vreselijke kant zien van selectieve empathie. In deze documentaire lieten de makers zien hoe meedogenloze SS’ers joden afslachten en in familiekring zorgzame vaders waren. Blijkbaar is er een knop voor empathie die je kunt aan- of uitzetten.

Waar zit die knop bij jou en wanneer zet jij deze knop aan of uit? Waarin bij jij selectief met jouw empathie? Wat voor gedrag laat je zien als je hem aanzet en welk gedrag als je hem uitzet? Er is geen voorraad voor empathie die je regelmatig hoort bij te vullen. Nee, je kunt hierbij een rationele keuze maken om het te zijn!

Empathisch zijn is een keuze die beïnvloedbaar is door druk die je ervaart uit jouw omgeving die jou meer of minder empathisch maakt. Onder tijdsdruk kies je om de knop even uit te schakelen omdat je er van overtuigd bent, dat je anders daardoor kostbare tijd dreigt te verliezen. Onder druk van een dierbare, die een appèl op jouw inlevingsvermogen doet wegens onverklaarbare pijn, zet je de knop aan. Je bent overtuigd dat de ander jouw empathie in zijn lijden als steun ervaart en zich niet in de steek gelaten voelt.

Blijkbaar vraagt jouw knop om verklaringen. Een verklaring om de knop wel of niet aan te zetten. Die verklaring zit grotendeels in jou. Wat voor verklaring zal de SS’er hebben gehad om de knop uit te zetten? Wat voor diep gewortelde overtuigingen om zulk onmenselijk gedrag te vertonen? Het is niet verbazend dat jij en vrijwel elk beschaafd mens zijn knop uitzet en nul empathie voelt voor deze SS’ers.

Het gedrag van jouw medewerkers heeft duidelijk ook invloed op jouw selectieve empathie. Wat gebeurt er als je vanuit mededogen kijkt waarbij je verder kijkt dan het gedrag van jouw medewerker. Dat je de mens ziet achter het gedrag. Achter dit afschuwelijke gedrag van die SS’ers ging een mens schuil met zorgzame gevoelens voor zijn kinderen.

Dit is een extreem voorbeeld om duidelijk te maken hoe belangrijk het is om gedrag te beïnvloeden waardoor er weer ruimte ontstaat voor empathie. Zodra je het gedrag van jouw medewerker als positief ervaart, is het makkelijker om weer empathie voor hem of haar te voelen. Empathie zit in onze genen en door te vervormen in jouw gedrag, kan je er voor kiezen om dit gevoel van inleven steeds vaker uit te zetten.

Zonder empathie zou de soort homo sapiens al snel zijn uitgestorven. Onverschilligheid binnen de groep jagers en verzamelaars zou de groep hebben verzwakt en dat geldt ook nog steeds voor jouw team. Onverschilligheid is funest voor jouw team. Laat het niet groeien en vat krijgen op jouw team. Zonder onderling begrip, vervormt het team in hun gedrag.

Door je in te leven in jouw team en jouw mensen haal je het beste in hen naar boven. Hun ongewenst gedrag kan het slechtste in jou naar boven halen. Door zelf invloed te krijgen op het aan- en uitzetten van jouw knop, staat de knop bij jouw team wat vaker aan. Daar heb jij en heeft jouw team baat bij!

Ga op zoek naar jouw verklaringen voor de knop uit te zetten en ontdek wat er nodig is om hem weer aan te zetten. Ervaringen hoe dit voor jou zou voelen, helpen je daarbij. Juist empathie vormt een belangrijk vertrekpunt om het gedrag van jouw medewerkers te beïnvloeden. Probeer maar eens met onverschilligheid het gedrag te beïnvloeden. Dat gaat niet werken. Of met medelijden waardoor je de slachtofferrol versterkt en de zelfredzaamheid afneemt. 

Selectieve empathie op basis van een flinke dosis ratio om echt te durven voelen. Hoe geef je dit een plek in jouw authentiek en effectief leiderschap?

Grenzen stellen als leidinggevende

Grenzen stellen als leidinggevende is best een ‘dingetje’. Laat jij anderen wel eens over jouw grenzen gaan? Ervaar je zoveel druk van jouw directie, jouw team of van een teamlid dat je over jouw grenzen gaat? Ontdek de kunst van grenzen stellen die je verder helpt.

Als doel stel ik voor dat je maximale waardering krijgt voor de grenzen die je hanteert die tot maximale resultaten leiden. Het stellen van een doel geeft gelijk houvast. Je zult zien dat de juiste grenzen stellen ook houvast geeft aan de verwachtingen naar jou toe van jouw directie en team. 

Als jij, de directie en de teamleden er ieder zijn eigen grenzen op nahoudt, wat dan? Om het nog ingewikkelder te maken: “Wie weet precies waar zijn grenzen liggen en hoe bepaal je jouw grenzen überhaupt?” Wanneer respecteer je de grens van een ander en wanneer verwacht je dat aanpassen belangrijker is dan de grens van de ander te respecteren?

Soms leidt het aanpassen tot groei van de ander en beperkt de ander zich door niet over zijn grens te gaan. Hoe is dit andersom? Welke grenzen beperken jouw eigen ontwikkeling als leidinggevende? Is het een norm die je van thuis hebt meegekregen die het leidinggeven juist belemmeren? Wat is het effect van jouw opvoeding op jouw leidinggeven? Die effecten hebben hun onvermijdelijke weerslag op jouw autonomie en privacy.

Jouw autonomie en jouw privacy hebben een sterke invloed op het stellen van grenzen. Je autonomie ontwikkel je op weg naar volwassenheid. Mocht je als kind zelf beslissen wat je wilt of deden dat vooral anderen voor je zoals jouw ouders? Mocht je fouten maken en daarvan leren? Jouw autonomie bepaalt jouw zelfredzaamheid en afhankelijkheid naar anderen. Met een goed ontwikkelde autonomie weet je wat je wilt en nodig hebt om krachtig en zelfverzekerd over te komen. Je kunt ook beter inschatten of het verleggen van een grens je verder laat groeien. Ook leef je je beter in in anderen waardoor je respectvoller omgaat met hun grenzen.

Hoe gevoelig ben je voor manipulatie door anderen als al jouw privézaken bekend zijn? Juist door manipulatie ga je sneller over jouw grenzen. Wees terughoudend in het delen van privé gevoelige informatie.

Terug naar ons doel. Wat straal je als persoon uit als je maximale waardering krijgt en maximale resultaten bereikt met jouw team? Vergelijk het met een mooie aantrekkelijke vrouw of man waarbij je op gepaste afstand blijft. Ondanks de aantrekkingskracht flirt je niet met deze persoon omdat je het idee krijgt dat je jezelf dan ongelofelijk voor schut gaat zetten. Dat is toch mooi dat je zoveel respect afdwingt dat niemand het in zijn hoofd haalt om over jouw grenzen te gaan.

Verwar dit niet met een agressieve uitstraling of macht. Professor Dacher Keltner ontdekte dat juist vriendelijke en empathische mensen bovendrijven als leiders. Macht leidt tot impulsief, egoïstisch, roekeloos, arrogant, narcistisch en grof gedrag. Machtige leiders gaan vaker vreemd, luisteren minder goed en hebben minder oog voor het perspectief van een ander (bron De meeste mensen deugen). Met macht vervagen grenzen niet maar verdampen ze compleet. 

Er bestaat een mooie term om de juiste afstand te hanteren en dat is professionele distantie. Met professionele distantie zorg je voor de juiste afstand met jouw team en directie. Te amicaal zijn of de lolbroek uithangen versterkt jouw professionele distantie niet. Je bent ook niet de maatschappelijk werker of moeder de gans van jouw team. Kijk eens om je heen en ontdek een persoon waarbij jij ervaart dat die de juiste professionele distantie uitstraalt. Wees laagdrempelig benaderbaar op een respectvolle manier en waar anderen zich veilig bij voelen. 

Hoe zorg je voor maximale waardering? De basis vormt alvast jouw professionele distantie en een goed ontwikkelde autonomie (is ontwikkelbaar!). Wat waarderen teamleden vervolgens aan hun leidinggevende? Dat hij of zij een visie heeft en ergens voor staat. Medewerkers willen duidelijkheid waar het naar toegaat en wat het voor hen betekent. Een helder doel of visie draagt daaraan bij. Neem je personeel mee in wat dit van hen verwacht aan concrete werkzaamheden, welke houding en welk gedrag. Wees daarin een voorbeeld als rolmodel, want dat versterkt jouw geloofwaardigheid. Wees geen Grapperhaus die gedrag laat zien wat hij bij anderen sterk afkeurt.                 

Je hebt een professionele distantie, een goed ontwikkelde autonomie, een visie en je bent geloofwaardig waar je voor staat. Welke grenzen heb je vervolgens nog nodig? Wees eerlijk en handel ethisch. Bespreek met jouw directie en jouw team wat dit voor hen en voor jou inhoudt. Hoe willen jullie met iemand omgaan als iemand oneerlijk en of onethisch handelt. Je kunt het maar beter van elkaar weten waar de grenzen voor ethiek liggen voordat iemand hierin een scheve schaats rijdt. Hoe dichter deze grenzen bij elkaar liggen, hoe veiliger zich iedereen hierbij gaat voelen.

Tot slot, waarde gedreven gedrag verankert in een missie van de organisatie of het team geven houvast in het feedback geven op ‘grensoverschrijdend gedrag’. Enkele voorbeelden: 

  • Teamleden die zich niet loyaal gedragen als loyaliteit een belangrijke waarde is binnen het team.
  • Teamleden die zich niet flexibel gedragen als flexibiliteit een belangrijke waarde is binnen het team.
  • Teamleden die slordig werk afleveren als kwaliteit een belangrijke waarde is binnen het team.

Download het gratis overzicht van alle waarden.

Werk jij als leidinggevende met een meetlat voor gedrag om grenzen aan te geven? Wil jij dat? Bel: (0183) 76 90 18, voor meer plezier in leidinggeven?

Interview Marcel Dassen op RTL4 gemist? Kijk hier.

Onzekerheden zijn de enige zekerheden

Onzekerheden zijn de enige zekerheden die er zijn. Dat is een vervelend gegeven omdat onzekerheden gevoelens van onveiligheid oproepen. In de piramide van Maslow vormen veiligheid en zekerheid de basisbehoeften van de mens. Als je ook nog nagaat dat je brein maximale controle wil, dan is het dealen met onzekerheden wel een hele klus. Hoe ga jij met onzekerheden om? Wil je onzekerheden zoveel mogelijk voorkomen en creëer je zoveel mogelijk zekerheden om je heen? Laat je niets aan het toeval over?

Tijdens een stilte retraite hoorde ik dit verhaal over een Boeddhistische monnik in Tibet. Dit inspireerde me, want welke keuze je in het leven ook maakt, de enige zekerheid die je hebt, is dat er altijd onzekerheden zullen zijn:

Enkele dorpelingen rennen in paniek naar hun Boeddhistische monnik omdat een kind verdwenen is uit het dorp. De monnik reageert: “Ik deel in jullie bezorgdheid in dit moment om het verdwenen kind en wat de toekomst ook zal brengen, er zullen altijd onzekerheden zijn!” Later op de dag rennen de dorpelingen vol blijdschap weer naar de monnik als ze het kind hebben gevonden. De monnik reageert: “Ik deel in jullie vreugde in dit moment en wat de toekomst ook zal brengen, onzekerheden zullen er altijd zijn.” Het kind blijkt gewond te zijn geraakt en de dorpelingen zoeken weer raad bij de monnik. De monnik: “Ik deel in jullie zorg voor het kind in dit moment en wat de toekomst ook zal brengen, er zullen altijd onzekerheden zijn.”

Onzekerheden zijn de enige zekerheden die we hebben in het leven. Je ervaart soms golven in het leven die jou overweldigen waardoor je dreigt kopje onder te gaan. Ook een succeservaring kan zo overweldigend zijn dat je het gevoel hebt te zweven. Misschien nemen jouw gevoelens van onzekerheid juist dan toe omdat je bang bent van de roze wolk af te vallen. Is het niet handiger om te leren surfen op de golven van het leven? Wat kun jij als leidinggevende met het gegeven dat onzekerheden de enige zekerheden zijn? Wat hebben jouw mensen nodig om te kunnen surfen op hun werkplek?

Je kunt bij hen op de surfplank gaan staan en hen blijven vasthouden. Leren ze dan beter omgaan met onzekerheden of geeft dit jou meer zekerheid? Wat jouw mensen ook doen, de enige zekerheid die ze hebben, is dat er altijd onzekerheden zullen zijn. Jouw mensen controleren is bij hen op de surfplank blijven staan. Zij zullen hierdoor nooit de ervaring hebben dat ze alleen kunnen surfen. Als zij van de plank vallen is de kans groot dat jij ook nat gaat.

Je kunt hen ook midden in de branding voor de eerste keer op de surfplank laten plaatsnemen en bij de eerste grote golf enthousiast roepen: “Je kunt het!” Dat is mensen bewust laten verzuipen. Wat is nu authentiek en effectief leiderschap? Dat je weet hoe het is om de eerste keer op de surfplank te staan. Dat je door en door het gevoel kent van keer op keer van die plank af te kukelen. Dat je je inleeft in hen en met hen meedenkt in plaats van voor hen te denken. Dat je blijft vragen en ontdekken wat iemand nodig heeft en weet hoe verlammend kritiek werkt.

De grootste valkuil voor jou is om te denken: “Dat doe ik toch! Ik luister naar mijn mensen en weet wat ze nodig hebben.” Als je wilt blijven stilstaan als leidinggevende en je niet verder wilt ontwikkelen, sluit deze houding hier perfect op aan. Jij hebt geen zekerheid dat je het goed doet. Er valt zoveel te leren voor jou elke dag weer. Blijf onbevangen en nieuwsgierig als een kind in het moment, dan valt er zoveel meer te ontdekken.

Ontdek de patronen, benader elke golf als uniek en handel vanuit het hier en nu. Observeren, waarderen en begeleiden levert zoveel meer op dan oordelen, kritiek geven en jouw handen terugtrekken. Jij kunt geen onzekerheden wegnemen, maar wel investeren in de veerkracht, het aanpassingsvermogen, de moed en het doorzettingsvermogen van jouw mensen. Laat hen groeien in het dragen en nemen van verantwoordelijkheden. Focus op autonomie en minder op zelfstandigheid als je de samenwerking binnen jouw team wilt bevorderen.

Zelfstandige medewerkers hebben minder de behoefte om samen iets op te lossen dan medewerkers die hun autonomie willen versterken door van elkaar te leren. Leren van elkaar is zich blijven ontwikkelen om er voor elkaar te zijn en het team te laten groeien. De noodzaak om de groep sterk te houden, zit al in onze genen waardoor we als mens menige onzekerheid hebben overwonnen.

Zolang de mens bestaat, ervaart hij de drang om de veiligheid te vinden binnen de groep. Handel jij en jouw medewerkers altijd in het belang van de groep? Onzekerheden weg te nemen door het eigen belang voorop te stellen, maakt jouw team en organisatie zwakker. De schijn van veiligheid op te wekken dat we alles naar onze eigen hand kunnen zetten, heeft ons als mens alleen maar zwakker gemaakt.

Wil jij jezelf als leidinggevende blijven ontwikkelen en durf jij te bellen: (0183) 76 90 18

Meer plezier in leidinggeven!

Wil je meer tips? Kijk ook eens op interessante tips!

Wie geen tijd heeft, heeft geen plan!

Wie geen tijd heeft om een plan te maken, verspilt te veel tijd. Waarom kost het zoveel moeite om een plan te maken en wat is nu de kracht van een plan? Het maken van een plan verreist dat je in de toekomst kunt kijken, maar je bent niet helderziend. Wat is dus het nut van een plan?

Kijk hoe teleurstellend de meeste plannen zijn. Ze landen in een la of het loopt allemaal anders en de kosten blijken de pan uit te rijzen. Hoe gemotiveerd ben je voor het schrijven van een plan als je  om je heen kijkt? Zie hoe de overheid keer op keer voor projecten soms het driedubbele moet betalen dan begroot.

Daarbij komt ook dat het schrijven van een plan veel tijd kost en de druk alleen maar toeneemt om nu eens eindelijk aan de slag te gaan. Je moet je inlezen in de materie, informatie opvragen, offertes beoordelen, jouw benodigdheden en middelen organiseren, vergaderen en van alles een vertaalslag maken.

Heb je überhaupt nog zin om verder te lezen? Of denk je nu al, laat maar zitten, ik hoef geen plan! Vraag het aan de mensen die bedreven en goed zijn in het maken van plannen. Wat hebben ze aan een goed plan en wat levert dit op? Ik heb in mijn leven al heel wat plannen geschreven en kan je uit ervaring zeggen wat het mij opleverde: “Overzicht, rust en tijd!” Hoe belangrijk is dit voor jou om overzicht, rust en tijd te hebben?

Als voorbeeld deze metafoor: Je staat met elkaar in de startblokken en het startschot klinkt. Op één na begint iedereen te rennen. Aan het begin is de onderlinge afstand niet zo groot, terwijl als je omkijkt iemand heel relaxt achterblijft bij de startblokken. De verschillen worden langzaam groter en de vermoeidheid slaat toe. Het einddoel is nog lang niet in zicht. Sommigen zien het zelfs al niet meer zitten en willen weer teruggaan. 

Op skates rolt iemand heel ontspannen aan iedereen voorbij en je ziet binnen de kortste keren slechts nog een stip van hem aan de horizon. Wie denk je dat dit was?

Hij had uiteraard tijd nodig om zijn skates onder te binden. Echter de snelheid waarmee hij zijn einddoel behaalt, staat niet in verhouding met iedereen die gelijk na het startschot begon te rennen.  Hij komt veel eerder op zijn eindbestemming aan en het koste hem minder energie en tijd. Natuurlijk koste het hem extra tijd om zijn knie- en elleboogbeschermers aan te trekken en moest hij zijn helm nog op maat maken. Het koste hem ook moeite om iedereen al te zien lopen en voelde hij de druk om ook snel te vertrekken. Hij had echter alle vertrouwen in zijn aanpak en dat hij de ‘verloren tijd’ makkelijk terug zou winnen. De praktijk bewees dat hij gelijk had!

Wees ook bedachtzaam dat je een plan niet misbruikt om uit te stellen. Zolang het plan niet af is, hoef je niet te beginnen. Tenzij je alleen maar wordt betaald om plannen te maken zoals de probleemoplosser problemen schept om ze op te lossen. Een soort pyromaan in brandweerkleding. 

Waaraan hoort een plan minimaal te voldoen? Het valt en staat op de eerste plaats met het stellen van het optimale doel. Daar gaat het al negen van de tien keer fout om een goed doel te stellen. Er zijn hele organisatie die daarmee worstelen. Ervaar hoe het is om buiten jouw kaders te denken in het stellen van een doel. Laat je inspireren en maak het doel eens absurd groot. Misschien ontdek je daardoor volledig nieuwe manieren om jouw doel te behalen.

We laten onze denkpatronen leiden door de tijdslimiet of het budget. Ik noem dit, “Niet meer doen dan nodig is.” Al bij het opschrijven hiervan voel ik mijn energie wegvloeien. Het is niet jouw potentieel, maar jouw angsten die het dan voor het zeggen hebben. Stop jouw angsten niet weg en luister aandachtig naar wat ze jou eigenlijk duidelijk willen maken. Ik bedoel jou en jouw potentieel en niet jouw ego. Jouw ego wil je slechts om te tuin leiden en gaat daarin heel geraffineerd aan het werk. Wie is bij jou de ‘mol’ tussen alle stemmetjes in jouw hoofd?

Onderzoek naast de risico’s met welke vormen van druk je te maken hebt. Er zijn zoveel instrumenten om dit in kaart te brengen: actoren- en factorenanalyse, SWOT-analyse, risicokaart en wat zijn versnellers en remmers in jouw aanpak? Met welke mensen heb je te maken en hoe zien de relaties onderling er uit? Hoe efficiënt zijn hun relaties? Wat hebben ze nodig en wat houdt hen tegen?

Visualiseer jouw doel en aanpak! En wil je weten wat nu echt gaat werken? Dat je alvast begint met de eerste kleine stapjes van het plan uit te voeren terwijl het plan nog niet klaar is. Die kun je beginnen te zetten als je de hoofdlijnen in kaart hebt gebracht. Te veel uitgewerkte plannen ontstaan in één hoofd achter een pc waardoor anderen zich heen moeten worstelen met eindeloze teksten en details. Menig bureaula kan niet afwachten om deze plannen voor goed aan het daglicht te onttrekken.

In jouw visualisatie ontstaat er van alles in de hoofden van alle betrokkenen. Laat zien waar je naartoe gaat en wat het inhoudt en laat vervolgens collega’s meedenken en meeschrijven aan het plan. Deel jouw visie met iedereen, beraam een strategie met de strategen en laat jouw actieplan ontwerpen door de adviseurs en specialisten. Inspireren, luisteren, samen meedenken en uitvoeren. Een levend plan staat nooit stil en focus op resultaten in plaats van op activiteiten.

Vind je het nog steeds moeilijk of twijfel je? Bel me en we schrijven samen een plan waarin jouw succes is gegarandeerd. Wedden dat je plannen schrijven heel erg leuk gaat vinden.

Bel! Dat is pas een goed plan: (0183) 76 90 18

Meer plezier in leidinggeven!

Wil je meer tips? Kijk ook eens op interessante tips!

De tien geboden voor het ultieme gesprek

De tien geboden voor het ultieme gesprek verlossen ons van het lijden in menig gesprek. Als leidinggevende voer je heel wat gesprekken met jouw mensen. Hoe ze functioneren en of ze zich ontwikkelen. In een tijd van steeds meer communicatiemiddelen groeit de behoefte naar echte gesprekken met elkaar. Hoeveel echte gesprekken voer jij met jouw medewerkers?

De digitalisering opende de deuren naar nieuwe schuilplekken. De angst om de confrontatie aan te gaan met echte levende mensen lijkt namelijk toe te nemen. Een angst die zich in een razend tempo verspreidt onder de nieuwe generatie. Lekker veilig achter je smartphone berichtjes tikken zonder iemand in de ogen te kijken.

Vroeger stopte de buurman een briefje onder de ruitenwisser als hij last had van zijn buren. Ook dat fenomeen kon op weinig sympathie rekenen. Van waar toch die angst om de confrontatie aan te gaan met elkaar door een gesprek te voeren? Zijn we bang voor onze eigen emoties omdat die tot een conflict kunnen leiden?

Het is inderdaad niet handig om je buurman de huid vol te schelden als je ergens last van hebt. Hoe is dit voor jou als je ‘last’ hebt van een medewerker? De confrontatie met je personeel aangaan, staat niet voor niets in de top drie van wat managers moeilijk vinden. Waar ben jij als leidinggevende dan bang voor? Om te kunnen ontwikkelen hebben jouw mensen eerlijke opbouwende feedback nodig. (lees ook de blog Kritiek geven, werkt niet)

Wat is de reden dat jij om de hete brei heen neigt te draaien? Er is een groot verschil tussen naar jouw intuïtie te luisteren en iets insinueren op basis van jouw gevoel. Misschien raakt een medewerker wel iets in jou en bij wie ligt dan het probleem? De oorzaken van slecht functionerende teams, ontstaan door gedemotiveerde, gefrustreerde, te weinig gewaardeerde medewerkers en slechte communicatie. Missen ze echte gesprekken met hun leidinggevende?

Er is er maar één die hierin de volledige verantwoordelijkheid kan nemen. Dit is het standaard antwoord van een leider binnen de militaire dienst als er iets is misgegaan binnen zijn compagnie: “Ik ben volledig verantwoordelijk, mijnheer!” Hij verstopt zich niet achter ook maar één excuus. “Geen excuus mijnheer, geen excuus mijnheer, geen excuus mijnheer!” Dit is misschien één van de moeilijkste levenslessen, om volledig verantwoordelijkheid te nemen zonder te klagen of kritiek te geven. Oefen dit een keer voor jezelf als je feedback krijgt op wat verkeerd is gegaan. “Ik ben volledig verantwoordelijk, “Ik ben volledig verantwoordelijk, “Ik ben volledig verantwoordelijk!” Hoe dit voelt ten opzichte van klagen en kritiek geven?

Dat wat je tot nu toe hebt geleerd, was dat de verantwoordelijkheid van jouw ouders, de scholen en opleidingsinstituten? Zij hebben daarin zeker een belangrijke bijdrage geleverd, maar er is er maar één die verantwoordelijk was om het te willen leren. Dat ben jij! Het toppunt van succes ligt altijd op de berg van fouten maken. Zodra jij jouw verantwoordelijkheid neemt in wat er mis is gegaan, open je de deur naar het leren van jouw fouten en bewandel jij de weg naar succes.

Niemand kan beweren dat hij alles 100 procent perfect heeft gedaan. Hij of zij is dus daarmee verantwoordelijk voor een deel van de imperfectie. De garantie dat iemand alles perfect in de toekomst zal doen, kan niemand geven! Hij kan daarin wel volledig verantwoordelijkheid voor zijn eigen handelen blijven nemen.

Verantwoordelijkheid nemen leidt altijd tot vertrouwen. Begin met het maken van een keuze: Wil je invloed uitoefenen? Wil jij de tien geboden voor het ultieme gesprek toepassen? Wil jij meer echte gesprekken voeren met jouw medewerkers? Download dan de de tien geboden voor het ultieme gesprek en leer de tien geboden voor het ultieme gesprek toe te passen!

Ik wil De tien geboden voor het ultieme gesprek: download nu!

Meer plezier in leidinggeven!

Authenticiteit in beeld bestaat dit jaar tien jaar en dat laat ik niet ongemerkt voorbij gaan. Houd de website in de gaten en als je De tien geboden voor het ultieme gesprek download, dan blijf je mijn blogs ontvangen en houd ik jou op de hoogte!

Wil je meer tips voor het voeren van betere gesprekken? Kijk ook eens op interessante tips!

Werken onder druk, wat levert het op?

Werken onder druk, wat levert het op? Wacht jij het liefste tot het laatste moment omdat jij die druk nodig hebt om in beweging te komen? Functioneer jij beter onder druk? Als de druk toeneemt, ga je dan nog harder werken? Overvolle agenda’s, meer werk met minder tijd en hollen van deadline naar deadline. Te weinig tijd en het veel te druk hebben, lijken de huidige werkstandaard te bepalen. Maakt dit jou nu effectiever of is tijd veel te kostbaar om je te haasten?

Tijd is het meest kostbare middel dat we hebben en onder druk verspillen we de meeste tijd. Hoe komt dat? Ken je dat gevoel om onder druk gelijk aan de slag te moeten gaan? Als je gelijk over gaat tot actie, geeft dat een beter gevoel dan ‘niets’ te doen. Hoe vervelend is het dan om gehinderd en opgehouden te worden door iets dat je van te voren had kunnen weten? Je verspeelt er kostbare tijd mee om het alsnog geregeld te krijgen waardoor de druk nog meer toeneemt. Nu ga je nog harder werken en neemt de kans op fouten ook nog toe.

Dan begint het kreunen en steunen dat je het zo druk hebt. Het is ook een cultuuraspect dat het druk hebben en hard werken op sympathie kan rekenen. Slimmer werken en relaxt je werk doen, roept vragen op uit jouw omgeving? Als je niet hard werkt, twijfelen collega’s of je de kantjes er van afloopt. Als een hele afdeling kreunt en steunt, kun je je ook afvragen of ze nog wel het overzicht en de controle hebben? Met zulke vragen maak je je als leidinggevende niet populair bij zulke hard werkende mensen.

Wat kun je doen voordat je gelijk je handen laat wapperen? Ga eerst eens zitten op je handen. Reken eerst af met alle open eindjes voor jouw brein die om oplossingen schreeuwen. Die veroorzaken de meeste druk. Dit doe je door jouw hoofd leeg te maken en alles op te schrijven wat er aan taken op jou wacht. Het gevoel van overzicht en controle geeft rust. Het is net als boodschappen doen. Ren je voor elk artikel naar de winkel en weer terug of maak je een boodschappenlijst? Hoe slimmer de boodschappenlijst, des te minder ben je tijd kwijt met zoeken.

Je hebt altijd een keuze! Geef je toe aan de druk waardoor de druk toeneemt? Of maak je maximaal gebruik van jouw potentieel waardoor je slimmer gaat werken? Slimmer werken en succesvol zijn is een manier van werken. Dat betekent ook anders kijken naar alle opgaves. Dat is ook jouw manier van werken willen veranderen. Moet je iets doen of wil je iets doen? De wil en motivatie om zaken anders te willen doen, zorgen voor een veel diepere leercurve. Als je van alles moet ben je veel minder bewust van wat je doet.

Als je wacht om tot actie over te gaan totdat de druk maximaal is toegenomen, dan kun je je afvragen wat de weerstand was waardoor je het bleef uitstellen. Als je steeds meer doorkrijgt waardoor er zaken beter, sneller of langzamer gaan, ontstaat er meer ruimte voor plezier in je werk. Hoeveel genot geeft het jou om jouw werk af te raffelen?

Voor een optimale voorbereiding gebruik je veel tijd voor het inwinnen van informatie, hetgeen snellere en betere resultaten oplevert. Neem de tijd als je weinig tijd hebt! Je wilt toch onderweg geen tijd verspillen met zaken die je van tevoren had kunnen weten.

Creativiteit wint het altijd van tijd. Jouw creatief oplossend denkvermogen bepaalt voor een belangrijk deel jouw potentieel. We gebruiken geen telraampjes om satellieten rond de aarde te sturen en geen postduiven om een e-mail te versturen. Daar hebben we slimmere en effectievere oplossingen voor bedacht. Er was heel veel potentieel van mensen en heel veel informatie voor nodig om tot zulke oplossingen te komen.

Tot slot nog deze tip: Meet jouw productiviteit van een werkdag die voor jou goed voelt. Het gevoel dat je voldoende hebt gepresteerd en niet uitgeput bent. Zeg maar: “Moe maar voldaan!” Hoe ziet zo’n werkdag er voor jou optimaal uit? Laat dit het uitgangspunt voor jou zijn en niet de werkdruk. Maak ook ruimte in jouw agenda waardoor er ruimte komt in jouw hoofd.

Zodra de werkdruk jouw productiviteit bepaalt, ga je sneller over jouw grenzen heen en neemt ook jouw potentieel af. Zodra de werkdruk weer afneemt, daalt jouw productiviteit nog veel sneller om weer ‘op adem te komen’. Gebruik regelmatig jouw potentieel om mogelijkheden te zien om slimmer te werken. Dit verhoogt jouw werkplezier en effectiviteit en vermindert de kans op mentale en lichamelijke schade. 

Meer plezier in leidinggeven!

Ervaar zelf wat jij doet onder druk in Gold of the Desert Kings. Deze training geef ik al vanaf 2012 en zorgt voor effectievere medewerkers die zich niet meer laten leiden door druk.

Hoe goed ben jij als leidinggevende?

Hoe goed ben jij als leidinggevende? Je houdt je regelmatig een spiegel voor en wat zie je dan? Stel je kwetsbaar op en laat jouw teamleden ook een reactie geven op deze onderdelen. Dit geeft hen gelijk inzicht wat voor kwaliteiten er nodig zijn om goed leiding te kunnen geven.

Jouw coachkwaliteiten

Hoe ga je met teamleden om als ze worstelen met een probleem? Geef je gelijk de oplossing, denk je mee in het vinden van een oplossing of laat je het probleem bij hen en wacht je tot ze een oplossing hebben gevonden? Coachkwaliteiten kenmerken zich hierin dat je hen begeleidt in het ontrafelen van het probleem. Hoe groter hun inzicht in het probleem wordt, hoe dichterbij de oplossingen komen. Inzichten in problemen leiden tot leermomenten en het ontwikkelen van nieuwe manieren vergroot hun creatief denkvermogen.

Hoe makkelijk deel je verantwoordelijkheden en houd je voldoende afstand? 

“Ben ik nu zo slim dat ze het niet zelf kunnen?” “Waarom zo ingewikkeld als het zo makkelijk kan?” Ook al jeuken jouw vingers nog zo zeer, wees nieuwsgierig naar hun ideeën en experimenten. Autonomie staat niet voor niets bovenaan bij medewerkers. De paradox wil dat medewerkers door hun drang om alles zelfstandig te doen, zoveel afstand ontwikkelen dat ze daardoor beperkt raken in hun autonomie. Ze sluiten zich steeds meer af voor ‘bemoeienissen van bovenaf’ waardoor ze verkrampen als iets niet lukt. Zorg voor een kader die voldoende vrijheid geeft en faciliteiten biedt waarin ze hun werkwijze steeds verder kunnen ontwikkelen. Deze groei verstevigt hun autonomie.

Hoe bouw jij aan de juiste sfeer en veiligheid binnen jouw team?

“Afspraak is afspraak en wie niet horen wil die moet maar voelen”, zorgen voor een verharding van de sfeer. Met het zorgen voor commitment heb je oog voor wat de mensen nodig hebben en kader je de risico’s in. Mensen die zich committeren komen hun afspraken na en kennen hun eigen verantwoordelijkheden. Met commitment focus je op betrokkenheid, motivatie en deskundigheid. Er ontstaat ruimte voor jouw teamleden om zich kwetsbaar op te stellen en te delen in het succes van het team. Download het schema voor commitment en ontdek zelf wat er allemaal verborgen zit achter het niet nakomen van afspraken.

Haal jij het maximale uit jouw mensen met maximale resultaten?

“Vanaf nu doen jullie wat ik zeg en stoppen jullie met zeuren en klagen!” Jaag jij de boel op en gebruik je macht om meer uit jouw mensen te halen? Of boor en spoor jij hun potentieel aan om hun potentieel volledig in te zetten? Ken jouw mensen door en door en weet wanneer ze in hun kracht staan en wat hun grootste worstelingen zijn. Pas dan geloof je oprecht in hen en steun je hen wanneer ze er niet om hoeven te vragen.

Jouw communicatievaardigheden

“Luistert er nu eindelijk eens iemand naar mij?” “Hoe vaak moet ik dit nog zeggen?” Wie luistert hier niet goed naar wie? Om echt te weten te komen of jij als manager goed kunt luisteren, is door het aan jouw teamleden te vragen. Ze willen niet alleen dat er naar hen wordt geluisterd, maar dat je hen begrijpt en vooral begrip toont. Ze willen worden gezien en zonder oprechte aandacht wordt het moeilijk communiceren. Daar hoort ook oprechte waardering bij in plaats van wat oppervlakkige complimenten maken. Goede managers kenmerken zich door hun manier van feedback geven. Een blinde vlek aanraken van jouw medewerkers vergt tact en concreet zijn in het benoemen van gewenst en ongewenst gedrag. Dit is een continu leerproces waarvan je meer leert dan je denkt.

Hoeveel carrièremogelijkheden schep jij?

Ben jij blij als er geen fouten meer worden gemaakt door jouw teamleden of word jij dan juist ongerust? Hoezeer ben jij bezig met de carrières van jouw teamleden? Waar dromen zij van en wat willen jouw teamleden bereiken? Geef je hen daarin alles wat ze nodig hebben? Sluiten de opleidingen wel aan op de diepere kernwaardes van hen? Zijn ze ‘cursusmoe’ en willen ze juist hun eigen potentieel ontwikkelen? Laat mensen hun kracht ontdekken en wat hun missie in het leven is en ze staan nooit meer stil.

Een goede teammanager heeft een visie en strategie voor zijn team

De inhoud is een gegeven en voor een visie en strategie komt er meer kijken. Het is duidelijk wat jouw team doet, maar waar staat jouw team voor? Hoe willen ze hun doelen bereiken en waarvoor kun je hen ’s nachts wakker maken? In een visie horen rotsvaste kernwaardes te staan waaraan de teamleden zich vanuit hun hart mee willen verbinden. Met hun verstand dragen ze bij aan de kwaliteit van de inhoud en bezitten ze de verlangde deskundigheid. Een strategisch teamplan voldoet en doet recht aan de ambities van het team. Geen gebakken lucht maar een plan waarvan iedereen zegt dat er op alle niveaus goed over is nagedacht. Een plan dat hout snijdt en waarin ieder maximaal tot zijn recht komt. Goede managers zorgen dat hun strategie door hun mensen wordt doorleeft waarin ze stap voor stap weten wat nodig is voor maximale resultaten.

Ben jij als manager top in expertise en advies

Ben jij de éénoog tussen de blinden of inspireer jij mensen met jouw kennis en kunde om hen boven zichzelf uit te laten stijgen? Op gezette momenten kijk jij net even verder dan de rest vanuit een nederige houding. Ze omarmen wat je zegt en ze voelen zich niet klein door jouw houding. Je maakt juist iets los in mensen wat respect en waardering oogst en waardoor ze zelf groeien.

Je denkt mee met de organisatie als het om de positie van jouw team gaat

Stijgt jouw team boven de rest uit van alle afdelingen van jouw organisatie of verleid je de organisatie door te bouwen aan effectieve systemen. Jij spreekt altijd over ‘wij’ en ‘ons team’ als versterkend onderdeel hierin. Je ziet systemen die belemmerend zijn en slaat bruggen om die om te zetten in effectieve systemen. Jij kijkt vanuit verschillende posities en overziet het grotere geheel.

Jij maakt altijd keuzes met de grootste effectiviteit

“Of het nu goed of fout om is, ik heb een keuze gemaakt en daar gaan we voor!” Keuzes ontstaan niet op basis van feiten, maar vanuit vertrouwen. Een manager die nooit excuses of uitvluchten aandraagt, wekt dit vertrouwen. Jij wilt echter niet dat men jou blind volgt, maar jij luistert goed naar de critici. Jij neemt de hele groep mee waardoor het voor iedereen duidelijk en begrijpbaar is. In het hele proces zit iedereen op het puntje van de stoel en scheid je met elkaar wat beïnvloedbaar is en wat niet. De belangrijkste risico’s zijn in kaart gebracht en de terechte zorgen weggenomen. Met elkaar weet je wat mogelijk en haalbaar is, waaraan iedereen zich committeert en weet wat zijn rol is. Elk teamlid is betrokken, gemotiveerd en deskundig om daadkrachtig aan de slag te gaan.

Wat herken je hierin van jezelf als leidinggevende en wat herkennen jouw teamleden hierin in jou? Waar sta jij als leidinggevende? Er is altijd een manier om beter te worden. Wil jij ook werken aan jouw kwaliteiten als leidinggevende? Maak vrijblijvend een afspraak en verbaas je over jouw eigen potentieel als leidinggevende!

Bel (0183) 76 90 18

Meer plezier in leidinggeven!

Waardering is de grootste beloning voor authentiek leiderschap

Waardering is de grootste beloning voor authentiek leiderschap. Waardering lijkt zo’n open deur te zijn en toch wat zo dichtbij is zien we makkelijker over het hoofd. Het zou het leiderschap zoveel plezieriger en mooier maken als je er door en door doordrongen van raakt.

Terug naar de oorsprong van al ons handelen. Dit is de basis om het echt te begrijpen. De basis wat elk mens drijft is pijn vermijden en op zoek gaan naar een beloning. Hierdoor komt hij in beweging en als dat er niet zo zijn dan zou er de laatste duizenden jaren weinig zijn veranderd. 

Wat ook in ons DNA zit geprogrammeerd is willen helpen en hier komen we de eerste paradox tegen. We willen helpen maar niet geholpen worden. Om deze paradox te kunnen hanteren vertaal ik helpen in een bijdrage willen leveren. Alleen ‘slachtoffers’ wil worden geholpen en alle anderen waarderen het als iemand bijdraagt aan hun zelfstandigheid, zelfredzaamheid en onafhankelijkheid. Onderdelen die bijdragen aan je autonomie.

Als pijn vermijden jouw drijfveer is dan stopt dit meestal als de pijn over is en ga je weer over naar de orde van de dag. In de praktijk blijkt dit een minder duurzame gedragsverandering te zijn omdat de kans dat je terugvalt naar oud gedrag groot is. Het dichter bij een beloning komen stimuleert en motiveert steeds meer waarin de concentratie dopamine blijft toenemen totdat je de beloning hebt veilig gesteld. Dopamine jaagt dit proces aan en daalt ook gelijk als de beloning veilig is gesteld.

Het is lastig om waardering als beloning te zien, omdat het zo abstract is. Toch staat waardering voor elk mens bovenaan en is dit helaas maatschappelijk vervormd door dit te cultiveren in cijfers, bonussen, promotie en diverse prijzen. Dit is wel allemaal concreet en tastbaar en verhoogt je status. Deze status gevoeligheid is er behoorlijk ingebakken en jaagt de economie aan terwijl de honger naar waardering alleen maar toeneemt.

Status zorgt voor bewondering en afgunst en dat staat ver af van waardering. Voor imperfectie is liefde nodig en iedereen die graag bijdraagt aan jouw perfectie, ontvangt waardering, terwijl die perfectie je status verhoogt. Weer zo’n paradox. Laat ik die perfectie vertalen in dat het bijdraagt dat je meer waarde kunt geven aan anderen. Iemand draagt iets bij waardoor jij steeds meer waarde kunt geven aan anderen. De eigenwaarde stijgt van degenen die de bijdrage levert omdat hij wordt gewaardeerd voor de waarde die hij hiermee bijdraagt voor de ander die op zijn beurt weer waardevoller wordt voor anderen waardoor uiteindelijk ook zijn eigenwaarde weer groeit. 

Vrij vertaalt: jij waardeert als authentiek leider de mensen die je aanstuurt en haalt de waardering uit de groei van hun autonomie waardoor zij van meer waarde worden voor hun organisatie. Hoe autonomer zij worden, hoe onzichtbaar en onmisbaar jij wordt. Onzichtbaar en onmisbaar lijkt weer een paradox te zijn. Vervang onzichtbaar door minder controleren en onmisbaar door het verlangen naar jou als inspirator, steun en rots in de branding. De praktijk is hierin erg vervormd omdat de drang naar status jou gevoelig maakt voor complimenten en financiële compensatie.

De ellende wordt alleen maar groter door de drang naar controle en bezit. Het controleren van ongemotiveerde mensen sloopt en combineer dit met het hamsterwieltje waarin meer willen bezitten tot steeds mindere resultaten leidt. Je bonussen veilig willen stellen maakt van jou een slechtere leider. Dat is wetenschappelijk aangetoond.

Daar zit je dan in jouw kooitje van status en steeds meer en groter. In de ban van cijfers en om de druk aan te kunnen vlucht je in van alles en nog wat. Wat mis je dan? Waardering voor wat je doet? Voor waardering is persoonlijke aandacht nodig en maak jij daar voldoende tijd voor? 

Heel wat organisaties zijn ziek door die maatschappelijke cultivering van het verheerlijken van status waarin de schreeuw naar waardering en autonomie alleen maar groter en groter wordt. Mensen willen er toe doen en lijden er zelfs onder als ze worden bewonderd. Onder die druk van bewondering en afgunst raken ze steeds meer zichzelf kwijt. Zo kan het wel heel erg eenzaam worden aan de top als je hard voor jezelf en anderen bent geworden.

Waar sta jij? Van hoeveel zaken die je hebt aangeschaft, geniet je en hoeveel staan er ongebruikt te verstoffen of zijn ver weggeborgen? Zie jij ook dat nieuwe generaties steeds minder bezig zijn met bezit. Organisaties transformeren steeds meer richting service en beleving, want daarin valt de meeste waardering te halen.

Hoeveel waardering haal je uit jouw spullen en hoeveel waardering ontvang je van jouw mensen? Waar gaat jouw aandacht naar uit of ze jou bedanken voor wat je hebt gedaan of naar het effect van jou op jouw mensen? Let je op de glimlach op hun gezicht na de oprechte aandacht voor hoe ze iets hebben aangepakt? Of veroorzaak je teleurstelling op hun gezicht na het tegenvallen van hun resultaat en hoe jij daar vooral mee omging?

Ga jij voor middelmatigheid of voor het maximale uit jezelf halen door steeds meer waarde te leveren voor jouw mensen? Ga je geld uitgeven aan bezit of investeer je in jezelf door een stap te zetten richting authentiek en effectief leiderschap? Wil je beroemd zijn en voor het applaus gaan? Of werken aan jouw onzichtbaarheid en steeds meer waardering krijgen voor wie jij als mens en leider bent? Herinnert men zich jou in wat je hebt bezeten of hoe waardevol jij was als mens en je nog steeds deze waardering koestert?

Meer plezier in leidinggeven!

Authentiek leiderschap maakt je burn-outproof

Authentiek leiderschap zorgt dat je ver weg blijft van een burn-out. Wat is authentiek leiderschap en hoezo voorkomt dit een burn-out? Duik eens in dit volgend praktijkvoorbeeld op zoek naar de antwoorden hierop.

Hans leidt een afdeling van 15 mensen en de onderlinge samenwerking laat veel te wensen over. De directie klaagt bij Hans dat de productie op zijn afdeling te laag is. De afdeling bestaat uit programmeurs, ICT-consultanten, frontoffice medewerkers en onderhoudsmonteurs. Ze zijn verantwoordelijk voor de levering van testapparatuur voor auto’s en vrachtauto’s. De data geeft inzicht in de condities van de auto’s en vrachtauto’s die de bedrijven op de weg hebben waardoor er op onderhoud bespaard kan worden zonder risico te lopen.

De directie en de klanten vinden de testapparatuur geweldig, maar over de afdeling van Hans klaagt men steen en been. Hans zegt dat hij een paar ‘rotte appels’ tussen zijn mensen heeft zitten, maar dat hij hen niet kan missen door hun specialisme. Hans neemt hen in bescherming en lost de problemen die ze veroorzaken zelf op. Hans vermijdt elke confrontatie en de sfeer holt achteruit op de afdeling. Om de productie op peil te houden huurt hij mensen in waardoor zijn eigen mensen meer tijd krijgen om elkaar nu echt het leven zuur te maken. De druk op Hans is enorm en door slecht te slapen holt zijn gezondheid achteruit. Hoe zou jij dit aanpakken? Wat zou Hans helpen?

Hans wordt ontslagen en de directie is charmeert van de authentieke leiderschapsstijl van de nieuwe man, Gerrit. Gerrit gaat niet op zoek naar ‘schuldigen’, maar benoemt de onderlinge patronen tussen zijn mensen. Hij wil geen verklaringen horen waardoor ze zijn ontstaan, maar waarom men geen afscheid wilt nemen van deze belemmerende patronen. Al snel komt de onderste steen boven en Gerrit vraagt wat men nodig heeft om wel afscheid van deze belemmerende patronen te kunnen nemen. Wat hen intrinsiek drijft om beter met elkaar te willen samenwerken? Degenen die ontdekken dat ze op deze werkplek nooit gelukkig kunnen worden, begeleidt Gerrit naar een nieuwe werkgever waar ze volledig tot hun kracht kunnen komen. Gerrit ontdekt met zijn afdeling wat de kernwaarden zijn die hen met elkaar verbinden. Gerrit houdt niet van trucjes, maar blijft steeds dicht bij zichzelf. Gerrit roept niet ‘Ja, maar’ om zich vervolgens achter excuses te verbergen als men tegen Gerrit zegt als men ontevreden is over wat hij heeft gedaan. Ook als het niet terecht blijkt te zijn, vraagt Gerrit rustig door op waarom de ander dit zo ziet en ervaart.

Gerrit geeft nooit kritiek, maar feedback op het gedrag dat hij wenst van anderen omdat dit aansluit op de kernwaarden waaraan zich iedereen heeft gecommitteerd. Hij is niet bezig met afspraken te maken maar geeft ruimte om fouten te maken binnen een duidelijk kader waaraan iedereen zich graag wil houden. Gerrit strooit niet met Oordelen, Meningen en Adviezen (OMA), maar vraagt wel nieuwsgierig en geïnteresseerd door op wat hij hoort van zijn mensen. Gerrit komt geloofwaardig en betrouwbaar over en zijn mensen groeien in autonomie en betrokkenheid. Ze staan als een blok achter hem terwijl Gerrit vooral focust op om zichzelf overbodig te maken. Vanuit authentiek leiderschap waardeert en ziet hij zijn mensen en prikkelt hen om boven zichzelf uit te groeien.

In de situatie met Hans zie je dat Hans onderdeel is geworden van de beperkende systemen (systeemdenken). Het zijn de angsten van Hans die zijn handelen bepalen. De angst dat het gaat escaleren als Hans de mensen gaat confronteren met hun daden. De angst dat de productie daalt en dat hij wel eens de oorzaak is en faalt als leidinggevenden. Hans werd steeds meer onderdeel van het probleem door te vermijden (vluchten) en te focussen op de productie (overleven).

Authentiek leiderschap kenmerkt zich door te handelen vanuit jouw diepste bestaansrecht. Ons diepste verlangen is om iets te betekenen voor anderen en deel uit te maken van een groep. Dat heeft de evolutie zo in onze genen ingebouwd. Cliënten zijn meestal twee keer emotioneel in hun coachtraject. De eerste keer van de pijn om zo zeer te zijn vastgelopen en verwijderd te zijn van zichzelf. De tweede keer van intense vreugde van geluk dat ze hun diepste bestaansrecht hebben aangeraakt. Het gevoel dat je niet meer anders kan dan dat te doen waarvoor jij op aarde bent.

Gerit handelt vanuit zijn diepste bestaansrecht en dat is het maximale uit zijn mensen halen. Hans is bezorgd over zichzelf en Gerrit is niet bezig met zichzelf, maar zorgt voor de ontwikkeling van zijn mensen. Niet door hen te dwingen, maar zoveel mogelijk zichtbaar te maken wat er in al die jaren verdrongen is. Dit maakt hij zichtbaar door de ingesleten patronen te benoemen tussen de mensen. Om die belemmerende system te doorbreken richt hij zich op wat zijn mensen hiervoor nodig hebben zonder te beschuldigen of te oordelen. Hij luistert echt en stelt de juiste vragen.

Stap voor stap ontwikkelt Gerrit waarde gedreven gedrag bij zijn mensen waarbij het om verbinding draait en de onderlinge relaties verbeteren. Hun focus richt zich op hun eigen diepste verlangens en wat ze nodig hebben. De beschuldigende vinger naar elkaar wijzen weegt hier niet tegenop. 

Hans denkt in falen vanuit zijn ego en Gerrit denkt vanuit leren waarderen vanuit zijn authenticiteit. Hans wil het allemaal zelf doen en controleert of het zo gebeurt als hij dat wil en Gerrit haalde het beste uit zichzelf door een coach. Terwijl de angsten van Hans groeide, heeft Gerrit voldoende eigenwaarde, moed en weerbaarheid opgebouwd om zijn angsten los te laten. Er zit in iedere leidinggevende een Hans en een Gerrit. De angst om te falen en het diepste verlangen om betekenis te geven aan anderen. Zorg voor een stevige basis eigenwaarde, moed en weerbaarheid met een gezonde levensstijl en jouw authentieke leiderschap zorgt dat de burn-out heel ver weg blijft bij jou.

Het podium is aan jou!