• +(183) 76 90 18
  • info@authenticiteitinbeeld.nl

Uncategorized

Een doel behaal je nooit alleen

Een doel behaal je nooit alleen, ook al leef je in een sterk geïndividualiseerde maatschappij. Welke prestatie je ook ziet die iemand heeft gepresteerd, er kwam altijd steun van anderen aan te pas. Binnen de wetenschap, politiek, sport of het bedrijfsleven of waar dan ook, niemand haalde of haalt een doel alleen.

Een prachtig en indrukwekkende voorbeeld is Bob Geldof van de Boomtown Rats. Hij was diep geraakt door de beelden van de hongersnood in Ethiopië in 1984. Hij kon zichzelf niet meer in de ogen kijken als hij aan de kant zou blijven staan zonder iets te doen. Jij krijgt heel wat ellende te zien dat via het nieuws je huiskamer binnenkomt. Je ervaart het als onbegrijpelijk, weerzinwekkend, schokkend of beangstigend en gelijk voel je je machteloos. Je kunt inderdaad niet de hele wereldproblematiek op je schouders nemen en proberen het op te lossen. Hoe bijzonder is het dan dat Bob overging tot actie in plaats van een schuldgevoel kwijt te raken door een donatie te doen.

Hij had een idee, een doel om deze mensen te helpen en nam contact op met zijn vriend Midge Ure van Ultravox. Bob schreef de tekst Do they know it’s Christmas en Midge nam de productie voor zijn rekening. Gary Kemp van Spandau Ballet keek in een antiekzaak naar een uitgestald voorwerp en hij zag tegelijkertijd Bob buiten met zijn neus tegen het etalageraam gedrukt. Bob ging de antiekzaak naar binnen en deelde zijn doel met Gary, die de volgende dag vertrok naar Japan voor hun tournee met Spandau Ballet. Hij vroeg Bob om hem op de hoogte te houden. Bob liep naar buiten en kwam verderop Simon le Bon tegen van Duran Duran. Allemaal grote namen in de jaren tachtig die het doel van Bob wilden steunen en er aan mee wilden werken. Nu kwam alles in een stroomversnelling omdat het makkelijker was om andere grote artiesten te benaderen. Succesvolle mensen hebben aantrekkingskracht op succesvolle mensen.

Uiteindelijk omarmden zo’n veertig artiesten het doel om dit nummer Do they know it’s Christmas? met kerstmis uit te brengen. Dit nummer werd een nummer één hit met kerst in diverse charts en dat bleek op zo’n korte tijd een huzarenstukje te zijn. Het opnemen, platen persen en promoten zo vlak voor de kerst. Iedereen ging er voor en daardoor maakten zij het onmogelijke mogelijk. Veertig grote artiesten die hun ego wisten te parkeren en zich belangeloos committeerden aan dit ‘hogere doel’.

Het idee werd al snel omarmd door Amerikaanse artiesten en Live Aid werd vervolgens wereldwijd het hoogtepunt. Twee concerten die over de hele wereld werden bekeken door 1.9 miljard mensen in meer dan 100 landen. Eén boodschap bereikte de hele wereld en de globalisering was in 1985 een feit geworden. Do They Know It’s Christmas? leverde zo’n 8 miljoen pond op en Live Aid rond de 180 miljoen euro. Na ruim 20 jaar verdubbelde de bevolking in Ethiopië. Dit doel had Bob Geldof niet alleen kunnen halen en samen maakten zij het verschil met een weergaloos effect.

Ik denk dat de impact nog groter was en er een bewustzijn ontstond in de jaren tachtig om zaken aan te pakken die niet klopten. “Laten we van deze wereld een betere plek maken” is een citaat uit We Are the World van de Amerikaanse versie door USA for Africa. De muur in Berlijn viel, Oostbloklanden werden democratisch waardoor er een einde kwam aan de Koude Oorlog en Nelson Mandela kwam vrij en werd de eerste zwarte president van Zuid-Afrika. De rode draad is duidelijk de verbondenheid om samen met elkaar een doel te bereiken.

Mensen laten zich makkelijker leiden door een doel dan hun leider. Het is de visie, het hogere doel van de leider waarmee hij mensen achter zich krijgt. Zodra het team en de leider zich onder geschikt maken hieraan, leidt het doel naar resultaten waarop iedereen trots is. Wat kan jij als leider leren van Bob Geldof? Wie betrek jij als eerste bij jouw doelen? Met welk doel wist jij jouw team gemotiveerd achter je te krijgen en hoe verklaar je dat?

Bob Geldof kreeg heel veel lof en onderscheidingen voor wat hij had gedaan. Hoe zou jij hiermee zijn omgegaan? Wat zou het met jouw ego doen om zoveel aandacht te krijgen? Hoe zorg je dat je hierin dicht bij jezelf blijft en niet naast jouw schoenen gaat lopen? Wat gebeurt er als leiders de resultaten volledig aan zichzelf gaan labelen? Ze worden gevoelig voor adoratie en complimenten waardoor arrogantie en dominantie op de loer liggen. Uiteindelijk hebben ze moeite om de verleiding van macht te kunnen weerstaan. Het wordt eenzaam aan de top omdat ze de kritische mensen om zich heen hebben verruild voor ja-knikkers.

Met deze blog heb ik één boodschap voor elke leider: “Een doel behaal je nooit alleen!” Met dit bewustzijn inspireer je jouw team en leid je hen naar het doel omdat zij dit zelf willen. Het begint dus met de keuze van jouw doel. Hoe graag willen jouw mensen zich hiermee verbonden voelen? Op deze wereld hebben we elkaar heel hard nodig en door zo naar elkaar te kijken zouden er veel minder spanningen en confrontaties zijn. Wat hebben we van elkaar nodig om samen dit doel te bereiken?

Meer plezier in leidinggeven!

Bel: (0183) 76 90 18!

Slimmer werken onder druk en niet harder

Slimmer werken en niet harder onder druk is de meest effectieve weg naar succes. Herken je dit: Te veel taken, te weinig tijd, beter moeten presteren, targets halen, zoveel prikkels en afleidingen en zoveel mensen die een beroep op je doen. We hebben het druk en we voelen de druk. Het lijkt op een hamsterwieltje waarin je steeds harder gaat lopen en zodra je stopt, uitgeput bent en je het idee hebt niet echt verder te zijn gekomen. Ontdek de kunst van het slimmer werken dat juist energie geeft waarbij je meer presteert met minder energie.

Onder druk moet je in actie komen en ligt gelijk de focus op doen in plaats van op denken. Om slimmer te werken is het wel handig om je denkkracht volledig in te zetten. Hoe vind je daarvoor nu de rust als er de hele tijd een appel op je gedaan wordt om tot actie over te gaan? Lastig toch?

Er is een klein nuanceverschil tussen druk of stress ervaren. Je raakt vooral enorm gestresst als je een probleem moet oplossen waar je geen invloed op hebt. Bijvoorbeeld, je wilt snel iets printen en de printer doet het niet. Je hebt geen idee wat er aan de hand is terwijl je wel dringend dat printje nodig hebt. De combinatie van iets moeten en je machteloos voelen.

Als experiment een moeilijke rekensom oplossen terwijl er een grote wekker in het zicht tikt en je voordat de wekker afgaat, je het juiste antwoord moet geven. Ben je bezig met het tikken van de klok of neem je de tijd om stap voor stap de som uit te rekenen zoals je dit ook zou hebben gedaan zonder wekker. Waar ligt jouw focus?

De uitstellers onder ons werken het beste onder druk. Die komen pas in actie als het bijna te laat is om in actie te komen. Je kunt je ook de vraag stellen: Waarom stel ik iets uit? Dat ligt meestal niet aan de inhoud van wat je moet doen, maar de ‘weerstand’ die er onder zit om dit te doen. Bijvoorbeeld zie je er tegenop iemand te bellen als je bang bent dat het een conflict wordt? Of je ziet ergens tegenop omdat het zo ingewikkeld is waardoor de kans groot is dat je ontevreden zal zijn over het resultaat. De angst om te falen!

Wat de reden ook mag zijn. Het is dan effectiever om iets met de oorzaak van weerstand te doen dan het te blijven uitstellen. Dat geldt ook voor de mensen die de druk nodig hebben van een stok achter de deur. Wat heb je nodig zonder de hete adem in je nek te voelen van de druk om tot actie over te gaan? Er zijn zeker slimmere oplossingen hiervoor.

De mens wordt reactief geboren omdat zijn sterk verouderd Limbisch Systeem (lees ook Je kijkt met je limbisch systeem, leer voor altijd anders kijken!) nu eenmaal zo in elkaar zit. De mens neemt met zijn zintuigen iets waar en binnen een fractie van een seconde moet hij beslissen of er gevaar dreigt of niet. Niet in actie komen is gewoon geen optie. Dus zodra er een appel op hem wordt gedaan, komt hij gelijk in actie. Alles wat hij heeft afgehandeld is namelijk weer een zorg minder. 

Proactief handelen kan je leren en trainen om beter voorbereid te zijn. Dat is vaak slimmer en effectiever.

Een voorbeeld van reactief en proactief handelen. Je volgt een recept om te koken en bij de eerste stap ontdek je dat je een ingrediënt mist. Reactief is dat je dan naar de winkel holt en met het ontbrekende ingrediënt terugkomt. Je gaat verder met stap twee en daarbij ontdek je dat je dit ingrediënt ook mist en je rent weer naar de winkel. Proactief is dat je het hele recept leest en inventariseert wat je nodig hebt en dit noteert op een boodschappenlijstje. Je vult dit aan met wat je nog voor de rest van de week nodig hebt en je gaat één keer naar de winkel en in één keer heb je alles wat je nodig hebt. Welke methode vind je slimmer en effectiever werken?

Hoe zou onze omgeving er uitzien als we reactief zouden zijn gebleven? De ontwikkelingen zouden een stuk langer nodig gehad hebben. Dat is niet slim en effectief. Toch was druk meestal de aanjager om te willen ontwikkelen. De druk om ons te beschermen tegen ziektes en gevaar. De architecten van onze welvaart gingen niet als een kip zonder kop aan de slag, maar smeden met hun denkkracht plannen die werkten. 

Ik gebruik de training Gold of the Desert Kings om de deelnemers bewust te laten ervaren hoe zij met druk omgaan. Er zit een element van competitie in en de verschillen in resultaten tussen de teams zijn soms gigantisch. Het ene team gaat dood in de woestijn en het winnende team haalt het hoogste resultaat door levend terug te keren met het meeste goud.

Het grote verschil ontstaat door de teams die zich door druk lieten leiden waardoor de druk alleen maar toenam en de teams die zich lieten leiden door zoveel mogelijk gebruik te maken van het potentieel van de teamleden.

Jij weet nu dat druk een appel doet om zo snel mogelijk tot actie over te gaan. Als je daaraan toegeeft dan verklein je jouw kans op succes. Uit diverse wetenschappelijke testen kwam naar voren dat rustig blijven onder druk betere resultaten oplevert dan toe te geven aan de druk. Net als een commando de rust bewaart onder extreme omstandigheden kan jij dit ook leren. 

Train jezelf door onder druk de rust te bewaren en te focussen op wat je kan, nodigt hebt en wat je aan resultaat wilt bereiken. Hoe meer rust je ervaart hoe meer jouw denkkracht toeneemt. Waar focus jij op? Of ervaar met jouw team het avontuur van Gold of the Desert Kings en vindt de moed om mij op te bellen (voor de uitstellers onder ons 😉). De ultieme ervaring om daarna slim en effectief te leren handelen. Maak jij het verschil?

Meer plezier in leidinggeven!

Bel: (0183) 76 90 18!

Paradigma, een ultieme methode voor zelfreflectie

Een paradigma is uitermate geschikt voor zelfreflectie en zeker voor leidinggevenden. Wat is een paradigma? Onze waarneming wordt erg beïnvloed door onze ervaringen, geloof, normen en waarden die zich in ons brein nestelen als overtuigingen. Sommige van deze overtuigingen beperken ons en staan onze objectiviteit in de weg. Meningsverschillen ontstaan meestal niet door hoe ‘iets’ is ontstaan, maar hoe jij en een ander er naar kijken.

Als leidinggevende wil je zo objectief mogelijk kijken naar jouw teamleden en wat ze doen. Wanneer jij er naar kijkt en concludeert dat jouw zienswijze de enige zienswijze is dan noemen we dat een werkelijkheidsdefinitie of paradigma. Een paradigma kan individueel zijn of de gemeenschappelijke normen en waarden van een groep weerspiegelen. Het meest recente voorbeeld hierin zien we in de voor- en tegenstanders van de Coronamaatregelen.

Een paradigma levert zeker iets op, want jouw werkelijkheidsdefinitie zorgt voor orde in de chaos. Jouw oordelen en meningen bieden structuur om jouw omgeving te kunnen ordenen in wat goed en fout is. In het herkennen of een situatie veilig of gevaarlijk is. Er is geen tijd voor nuance om gevaar gelijk te herkennen. De ruimte voor nuance ontstaat wel tijdens zelfreflectie. Dit kan tot verschuivingen van conclusies leiden waardoor meningen veranderen omdat het toch net iets anders is dan je eerst dacht.

Stap 1 Op zoek gaan naar je eigen paradigma

Wanneer zag je iemand van jouw team iets doen waarbij je dacht: “Wat doet hij nou?” Misschien heb je dan een paradigma van jezelf te pakken. Het is belangrijk bij het opsporen van een paradigma, dat je ontdekt of jouw waarneming emoties oproepen.

Stap 2 Welke emotie roept jouw waarneming op?

(Zie ook ‘Je kijkt met je limbisch systeem, leer voor altijd anders kijken!’ en ‘Emoties, wetenschappelijk benaderd’) Angst, woede, afschuw, verdriet of een andere emotie?

Stap 3 Welk oordeel zit er onder jouw waarneming?

Jij vindt er namelijk iets van. Meningen en oordelen beïnvloeden jouw waarneming en roepen emoties op. Er ontstaat een gevoel van afkeuring omdat het niet voldoet aan jouw wensen of eisen. Het voelt niet goed wat je ziet.

Stap 4 Bestaat de mogelijkheid dat een ander hier niets bij voelt en er objectief naar kijkt?

Hoe verklaar je dat en waarom heb jij dit wel?

Stap 5 Wat heb je nodig om jouw oordeel los te kunnen laten?

Heb je moeite om jouw oordeel los te laten? Wat levert het jou op om vast te houden aan jouw zienswijze? Dit geeft inzicht waar het bij jou schuurt om je oordeel los te laten?

Een paradigma rammelt aan jouw normen en kan heel dichtbij komen. Het kan moeilijk en soms pijnlijk aanvoelen om los te komen van jouw paradigma. Het geeft wel als beloning inzichten en wellicht sneuvelen er een paar belemmerende overtuigingen. Je raakt er van bevrijdt en ze leiden je minder van de inhoud af in wat er feitelijk gebeurt. Misschien ontdek je hoe jouw opvoeding of geloof je beperkt om er ruimdenkend naar te kunnen kijken.

Enke voorbeelden van een paradigma:

Je ziet door het glas in de kantoorruimte naast jou twee collega’s: De één lacht en de ander huilt. Vind je dat je het niet kunt maken om te lachen als iemand verdriet heeft of is het niet zoals het lijkt? (De tranen blijken tranen te zijn van opluchting en blijdschap) 

Je ziet jouw collega buiten een ommetje maken onder werktijd. Vind je dat je het niet kunt maken om onder werktijd te wandelen of is het niet zoals het lijkt? (Tijdens de wandeling bedacht deze collega zijn plan van aanpak die hij daarna op zijn werkplek binnen een uur uitwerkte).

Je ziet jouw collega minder uren maken per week dan zijn reguliere werktijd. Vind je dat je het niet kunt maken om minder te werken dan waarvoor je wordt betaald of is het niet zoals het lijkt? (De productie van deze collega ligt ver boven het gemiddelde dan van de andere teamleden)

Je ziet een groep jongeren achter een dun slungelachtige jongen aan rennen. Vind je het onrechtvaardig, zoveel personen tegen één persoon of is het niet zoals het lijkt? (De slungelachtige jongen beroofde net een oud vrouwtje die achter haar rollator liep)

In de metro zitten een paar kinderen te keten. Vind je dat je iedereen rustig op zijn plaats hoort te zitten of is het niet zoals het lijkt? (De kinderen komen met hun vader van het ziekenhuis waar hun moeder net is overleden)

Let op!

In de gegeven voorbeelden ervaar je een verschuiving in jouw oordeel door de tekst tussen haakjes. Bij jouw en anderen hun paradigma volgt er geen tekst tussen haakjes, die ontstaat eventueel door zelfreflectie. Een paradigma blijft een paradigma als er geen ruimte is voor een andere zienswijze.

Zie je vrijheidsstrijders of terroristen? Zie je polarisatie of het opkomen voor gerechtigheid? Is nieuws belust op sensatie of een hoeder van de democratie? Gaat het om de waarheid of rechtvaardigheid? Helpen advocaten criminelen of beschermen ze tegen onrecht? Zie je een ‘groentje’ die net komt kijken of een frisse kracht vol inspiratie? We herkennen het allemaal, maar wat doen we er mee? Dit vraagt om zelfreflectie om scherp te blijven en verder te leren kijken dan jouw eigen mening. 

Meer plezier in leidinggeven!

Bel: (0183) 76 90 18!

Macht, de grootste fout van leiders

De grootste fout van leiders waardoor medewerkers vertrekken, is macht. De dominante baas willen spelen over anderen. “Ik bepaal en jij doet wat ik zeg!” Je raakt jouw beste medewerkers kwijt en degenen die blijven, doen alleen nog maar wat je zegt en niet meer dan dat.

Door angst gedreven blijven ze netjes binnen de lijntjes werken en staat de ontwikkeling van jouw organisatie stil. De angst om fouten te maken, de angst om op je kop te krijgen en de angst om uit de gratie te vallen. Continu in de overlevingsmodus doordat ze weg bewegen van de pijn. Deze stress kan voor de medewerkers zelfs zover oplopen dat het ziekteverzuim overmatig stijgt.

Waardoor nam het aantal ZZP’ers de laatste jaren zo explosief toe? Waarom worden de organisaties platter en groeit de behoefte aan zelfsturende teams? De effectiviteit en productiviteit nemen toe door waardering, autonomie en gelijkwaardigheid (zelfbeschikkingstheorie). De groei van het aantal netwerkorganisaties jaagt dit proces nog meer aan omdat het samenwerken met andere organisaties steeds meer de norm wordt. Als je met elkaar wil samenwerken blijft er nog maar weinig ruimte over voor macht. Elkaar nodig hebben is sterker dan de baas over elkaar willen spelen.

Er bestaan geen lastige teams, maar teams waarin het verzet zo toenam dat dit als lastig wordt ervaren. Je kunt dit verzet breken met macht, maar wat zijn de effecten daarvan? Dit is een symptomatische aanpak van problemen. De mens heeft twee basale behoeftes: deel uit willen maken van een groep en betekenis willen geven aan de groep door iets zinvols bij te dragen aan de groep.

Gras gaat niet harder groeien door er aan te trekken. Trekken is net als moeten. Ik moet nu zaken anders aanpakken want zo kan ik niet langer doorgaan. Als je van jezelf of anderen ‘iets’ moet dan zet je jezelf onder druk. Dat is weg bewegen van de pijn en zodra de pijn weg is, neemt de motivatie ook af. Je doet wat je denkt en wat je denkt is wat je wilt. Wat jij wilt, is dat wat jij nodig hebt?

Wat jij wilt is dat jouw team doet wat nodig is en wat wil jouw team? Hoe groot is de afstand tussen wat zij willen en wat de organisatie nodig heeft? Hoe verleidelijk is het dan voor jou om macht uit te oefenen om hen te laten doen wat de organisatie nodig heeft. Ga je dan net zoals met gras aan hen trekken om hen vooruit te krijgen? Gras groeit harder met de juiste voedingsbodem en hoe beïnvloed (beïn’voed’) jij jouw team?

De meest krachtige intrinsieke motivatie is als medewerkers écht willen wat zij en de organisatie écht nodig hebben. Dat is op zoek gaan naar de beloning in plaats van weg te bewegen van de pijn. Met macht hoef je minder rekening te houden met anderen. Dit verklaart waarom macht verleidt tot impulsief, egoïstisch, roekeloos, arrogant, narcistisch en grof gedrag. (Zie ook de blog Grenzen stellen als leidinggevende). Door de afstand te verkleinen tussen wat jouw medewerkers willen en wat ze nodig hebben, haal je het beste uit jezelf naar boven als leidinggevende. 

Je hebt meer plezier in het leidinggeven als je ziet hoe de autonomie groeit van jouw medewerkers door waardering en door hen als gelijkwaardig te zien. Gelijkwaardig wil niet zeggen dat iedereen hetzelfde is. Juist het benadrukken van de uniciteit van elk teamlid door hen in hun kracht te plaatsen, laat hun motivatie groeien. Dat verlangt dat je je verdiept in jouw medewerkers en de relatie met hen versterkt. Is dit wat je wilt of is dat wat jij als leidinggevende nodig hebt? Hoe groot is de afstand bij jou tussen wat jij wilt en nodig hebt?

Hoe gaaf is het als de belangrijke waarden van jouw team een onderdeel zijn van hun zingeving? Dat zij hierdoor bij het team willen horen en iets zinvols willen bijdragen? Sluit dit aan op de basale behoeftes bij de mens en is dit wat ze willen en nodig hebben? Is hiermee de afstand verkleind tussen willen en nodig hebben? Wat is hier het effect van in verhouding met als je dit wilt bereiken met macht? Wil je meer macht of meer plezier in leidinggeven?

Wil jij meer plezier in leidinggeven? Bel: (0183) 76 90 18!

Selectieve empathie

Selectieve empathie is geen tekortkoming, want iedereen is selectief met zijn empathie. We kunnen ons simpelweg niet al het leed van de hele wereld aantrekken. Jouw medewerkers denken daar echter vaak anders over als je meer met de ander meeleeft dan met hen. Stel je voor dat je van jezelf vindt dat je erg empathisch bent en een medewerker jouw onverschilligheid voor de voeten werpt. Dat je hem of haar ongelijkwaardig behandelt. Hoe empathisch reageer je dan?

Een documentaire over Tsjechische verzetstrijders die in de Tweede Wereldoorlog een aanslag in 1942 pleegden op de ‘Slager van Praag’ liet een vreselijke kant zien van selectieve empathie. In deze documentaire lieten de makers zien hoe meedogenloze SS’ers joden afslachten en in familiekring zorgzame vaders waren. Blijkbaar is er een knop voor empathie die je kunt aan- of uitzetten.

Waar zit die knop bij jou en wanneer zet jij deze knop aan of uit? Waarin bij jij selectief met jouw empathie? Wat voor gedrag laat je zien als je hem aanzet en welk gedrag als je hem uitzet? Er is geen voorraad voor empathie die je regelmatig hoort bij te vullen. Nee, je kunt hierbij een rationele keuze maken om het te zijn!

Empathisch zijn is een keuze die beïnvloedbaar is door druk die je ervaart uit jouw omgeving die jou meer of minder empathisch maakt. Onder tijdsdruk kies je om de knop even uit te schakelen omdat je er van overtuigd bent, dat je anders daardoor kostbare tijd dreigt te verliezen. Onder druk van een dierbare, die een appèl op jouw inlevingsvermogen doet wegens onverklaarbare pijn, zet je de knop aan. Je bent overtuigd dat de ander jouw empathie in zijn lijden als steun ervaart en zich niet in de steek gelaten voelt.

Blijkbaar vraagt jouw knop om verklaringen. Een verklaring om de knop wel of niet aan te zetten. Die verklaring zit grotendeels in jou. Wat voor verklaring zal de SS’er hebben gehad om de knop uit te zetten? Wat voor diep gewortelde overtuigingen om zulk onmenselijk gedrag te vertonen? Het is niet verbazend dat jij en vrijwel elk beschaafd mens zijn knop uitzet en nul empathie voelt voor deze SS’ers.

Het gedrag van jouw medewerkers heeft duidelijk ook invloed op jouw selectieve empathie. Wat gebeurt er als je vanuit mededogen kijkt waarbij je verder kijkt dan het gedrag van jouw medewerker. Dat je de mens ziet achter het gedrag. Achter dit afschuwelijke gedrag van die SS’ers ging een mens schuil met zorgzame gevoelens voor zijn kinderen.

Dit is een extreem voorbeeld om duidelijk te maken hoe belangrijk het is om gedrag te beïnvloeden waardoor er weer ruimte ontstaat voor empathie. Zodra je het gedrag van jouw medewerker als positief ervaart, is het makkelijker om weer empathie voor hem of haar te voelen. Empathie zit in onze genen en door te vervormen in jouw gedrag, kan je er voor kiezen om dit gevoel van inleven steeds vaker uit te zetten.

Zonder empathie zou de soort homo sapiens al snel zijn uitgestorven. Onverschilligheid binnen de groep jagers en verzamelaars zou de groep hebben verzwakt en dat geldt ook nog steeds voor jouw team. Onverschilligheid is funest voor jouw team. Laat het niet groeien en vat krijgen op jouw team. Zonder onderling begrip, vervormt het team in hun gedrag.

Door je in te leven in jouw team en jouw mensen haal je het beste in hen naar boven. Hun ongewenst gedrag kan het slechtste in jou naar boven halen. Door zelf invloed te krijgen op het aan- en uitzetten van jouw knop, staat de knop bij jouw team wat vaker aan. Daar heb jij en heeft jouw team baat bij!

Ga op zoek naar jouw verklaringen voor de knop uit te zetten en ontdek wat er nodig is om hem weer aan te zetten. Ervaringen hoe dit voor jou zou voelen, helpen je daarbij. Juist empathie vormt een belangrijk vertrekpunt om het gedrag van jouw medewerkers te beïnvloeden. Probeer maar eens met onverschilligheid het gedrag te beïnvloeden. Dat gaat niet werken. Of met medelijden waardoor je de slachtofferrol versterkt en de zelfredzaamheid afneemt. 

Selectieve empathie op basis van een flinke dosis ratio om echt te durven voelen. Hoe geef je dit een plek in jouw authentiek en effectief leiderschap?

Grenzen stellen als leidinggevende

Grenzen stellen als leidinggevende is best een ‘dingetje’. Laat jij anderen wel eens over jouw grenzen gaan? Ervaar je zoveel druk van jouw directie, jouw team of van een teamlid dat je over jouw grenzen gaat? Ontdek de kunst van grenzen stellen die je verder helpt.

Als doel stel ik voor dat je maximale waardering krijgt voor de grenzen die je hanteert die tot maximale resultaten leiden. Het stellen van een doel geeft gelijk houvast. Je zult zien dat de juiste grenzen stellen ook houvast geeft aan de verwachtingen naar jou toe van jouw directie en team. 

Als jij, de directie en de teamleden er ieder zijn eigen grenzen op nahoudt, wat dan? Om het nog ingewikkelder te maken: “Wie weet precies waar zijn grenzen liggen en hoe bepaal je jouw grenzen überhaupt?” Wanneer respecteer je de grens van een ander en wanneer verwacht je dat aanpassen belangrijker is dan de grens van de ander te respecteren?

Soms leidt het aanpassen tot groei van de ander en beperkt de ander zich door niet over zijn grens te gaan. Hoe is dit andersom? Welke grenzen beperken jouw eigen ontwikkeling als leidinggevende? Is het een norm die je van thuis hebt meegekregen die het leidinggeven juist belemmeren? Wat is het effect van jouw opvoeding op jouw leidinggeven? Die effecten hebben hun onvermijdelijke weerslag op jouw autonomie en privacy.

Jouw autonomie en jouw privacy hebben een sterke invloed op het stellen van grenzen. Je autonomie ontwikkel je op weg naar volwassenheid. Mocht je als kind zelf beslissen wat je wilt of deden dat vooral anderen voor je zoals jouw ouders? Mocht je fouten maken en daarvan leren? Jouw autonomie bepaalt jouw zelfredzaamheid en afhankelijkheid naar anderen. Met een goed ontwikkelde autonomie weet je wat je wilt en nodig hebt om krachtig en zelfverzekerd over te komen. Je kunt ook beter inschatten of het verleggen van een grens je verder laat groeien. Ook leef je je beter in in anderen waardoor je respectvoller omgaat met hun grenzen.

Hoe gevoelig ben je voor manipulatie door anderen als al jouw privézaken bekend zijn? Juist door manipulatie ga je sneller over jouw grenzen. Wees terughoudend in het delen van privé gevoelige informatie.

Terug naar ons doel. Wat straal je als persoon uit als je maximale waardering krijgt en maximale resultaten bereikt met jouw team? Vergelijk het met een mooie aantrekkelijke vrouw of man waarbij je op gepaste afstand blijft. Ondanks de aantrekkingskracht flirt je niet met deze persoon omdat je het idee krijgt dat je jezelf dan ongelofelijk voor schut gaat zetten. Dat is toch mooi dat je zoveel respect afdwingt dat niemand het in zijn hoofd haalt om over jouw grenzen te gaan.

Verwar dit niet met een agressieve uitstraling of macht. Professor Dacher Keltner ontdekte dat juist vriendelijke en empathische mensen bovendrijven als leiders. Macht leidt tot impulsief, egoïstisch, roekeloos, arrogant, narcistisch en grof gedrag. Machtige leiders gaan vaker vreemd, luisteren minder goed en hebben minder oog voor het perspectief van een ander (bron De meeste mensen deugen). Met macht vervagen grenzen niet maar verdampen ze compleet. 

Er bestaat een mooie term om de juiste afstand te hanteren en dat is professionele distantie. Met professionele distantie zorg je voor de juiste afstand met jouw team en directie. Te amicaal zijn of de lolbroek uithangen versterkt jouw professionele distantie niet. Je bent ook niet de maatschappelijk werker of moeder de gans van jouw team. Kijk eens om je heen en ontdek een persoon waarbij jij ervaart dat die de juiste professionele distantie uitstraalt. Wees laagdrempelig benaderbaar op een respectvolle manier en waar anderen zich veilig bij voelen. 

Hoe zorg je voor maximale waardering? De basis vormt alvast jouw professionele distantie en een goed ontwikkelde autonomie (is ontwikkelbaar!). Wat waarderen teamleden vervolgens aan hun leidinggevende? Dat hij of zij een visie heeft en ergens voor staat. Medewerkers willen duidelijkheid waar het naar toegaat en wat het voor hen betekent. Een helder doel of visie draagt daaraan bij. Neem je personeel mee in wat dit van hen verwacht aan concrete werkzaamheden, welke houding en welk gedrag. Wees daarin een voorbeeld als rolmodel, want dat versterkt jouw geloofwaardigheid. Wees geen Grapperhaus die gedrag laat zien wat hij bij anderen sterk afkeurt.                 

Je hebt een professionele distantie, een goed ontwikkelde autonomie, een visie en je bent geloofwaardig waar je voor staat. Welke grenzen heb je vervolgens nog nodig? Wees eerlijk en handel ethisch. Bespreek met jouw directie en jouw team wat dit voor hen en voor jou inhoudt. Hoe willen jullie met iemand omgaan als iemand oneerlijk en of onethisch handelt. Je kunt het maar beter van elkaar weten waar de grenzen voor ethiek liggen voordat iemand hierin een scheve schaats rijdt. Hoe dichter deze grenzen bij elkaar liggen, hoe veiliger zich iedereen hierbij gaat voelen.

Tot slot, waarde gedreven gedrag verankert in een missie van de organisatie of het team geven houvast in het feedback geven op ‘grensoverschrijdend gedrag’. Enkele voorbeelden: 

  • Teamleden die zich niet loyaal gedragen als loyaliteit een belangrijke waarde is binnen het team.
  • Teamleden die zich niet flexibel gedragen als flexibiliteit een belangrijke waarde is binnen het team.
  • Teamleden die slordig werk afleveren als kwaliteit een belangrijke waarde is binnen het team.

Download het gratis overzicht van alle waarden.

Werk jij als leidinggevende met een meetlat voor gedrag om grenzen aan te geven? Wil jij dat? Bel: (0183) 76 90 18, voor meer plezier in leidinggeven?

Interview Marcel Dassen op RTL4 gemist? Kijk hier.

Onzekerheden zijn de enige zekerheden

Onzekerheden zijn de enige zekerheden die er zijn. Dat is een vervelend gegeven omdat onzekerheden gevoelens van onveiligheid oproepen. In de piramide van Maslow vormen veiligheid en zekerheid de basisbehoeften van de mens. Als je ook nog nagaat dat je brein maximale controle wil, dan is het dealen met onzekerheden wel een hele klus. Hoe ga jij met onzekerheden om? Wil je onzekerheden zoveel mogelijk voorkomen en creëer je zoveel mogelijk zekerheden om je heen? Laat je niets aan het toeval over?

Tijdens een stilte retraite hoorde ik dit verhaal over een Boeddhistische monnik in Tibet. Dit inspireerde me, want welke keuze je in het leven ook maakt, de enige zekerheid die je hebt, is dat er altijd onzekerheden zullen zijn:

Enkele dorpelingen rennen in paniek naar hun Boeddhistische monnik omdat een kind verdwenen is uit het dorp. De monnik reageert: “Ik deel in jullie bezorgdheid in dit moment om het verdwenen kind en wat de toekomst ook zal brengen, er zullen altijd onzekerheden zijn!” Later op de dag rennen de dorpelingen vol blijdschap weer naar de monnik als ze het kind hebben gevonden. De monnik reageert: “Ik deel in jullie vreugde in dit moment en wat de toekomst ook zal brengen, onzekerheden zullen er altijd zijn.” Het kind blijkt gewond te zijn geraakt en de dorpelingen zoeken weer raad bij de monnik. De monnik: “Ik deel in jullie zorg voor het kind in dit moment en wat de toekomst ook zal brengen, er zullen altijd onzekerheden zijn.”

Onzekerheden zijn de enige zekerheden die we hebben in het leven. Je ervaart soms golven in het leven die jou overweldigen waardoor je dreigt kopje onder te gaan. Ook een succeservaring kan zo overweldigend zijn dat je het gevoel hebt te zweven. Misschien nemen jouw gevoelens van onzekerheid juist dan toe omdat je bang bent van de roze wolk af te vallen. Is het niet handiger om te leren surfen op de golven van het leven? Wat kun jij als leidinggevende met het gegeven dat onzekerheden de enige zekerheden zijn? Wat hebben jouw mensen nodig om te kunnen surfen op hun werkplek?

Je kunt bij hen op de surfplank gaan staan en hen blijven vasthouden. Leren ze dan beter omgaan met onzekerheden of geeft dit jou meer zekerheid? Wat jouw mensen ook doen, de enige zekerheid die ze hebben, is dat er altijd onzekerheden zullen zijn. Jouw mensen controleren is bij hen op de surfplank blijven staan. Zij zullen hierdoor nooit de ervaring hebben dat ze alleen kunnen surfen. Als zij van de plank vallen is de kans groot dat jij ook nat gaat.

Je kunt hen ook midden in de branding voor de eerste keer op de surfplank laten plaatsnemen en bij de eerste grote golf enthousiast roepen: “Je kunt het!” Dat is mensen bewust laten verzuipen. Wat is nu authentiek en effectief leiderschap? Dat je weet hoe het is om de eerste keer op de surfplank te staan. Dat je door en door het gevoel kent van keer op keer van die plank af te kukelen. Dat je je inleeft in hen en met hen meedenkt in plaats van voor hen te denken. Dat je blijft vragen en ontdekken wat iemand nodig heeft en weet hoe verlammend kritiek werkt.

De grootste valkuil voor jou is om te denken: “Dat doe ik toch! Ik luister naar mijn mensen en weet wat ze nodig hebben.” Als je wilt blijven stilstaan als leidinggevende en je niet verder wilt ontwikkelen, sluit deze houding hier perfect op aan. Jij hebt geen zekerheid dat je het goed doet. Er valt zoveel te leren voor jou elke dag weer. Blijf onbevangen en nieuwsgierig als een kind in het moment, dan valt er zoveel meer te ontdekken.

Ontdek de patronen, benader elke golf als uniek en handel vanuit het hier en nu. Observeren, waarderen en begeleiden levert zoveel meer op dan oordelen, kritiek geven en jouw handen terugtrekken. Jij kunt geen onzekerheden wegnemen, maar wel investeren in de veerkracht, het aanpassingsvermogen, de moed en het doorzettingsvermogen van jouw mensen. Laat hen groeien in het dragen en nemen van verantwoordelijkheden. Focus op autonomie en minder op zelfstandigheid als je de samenwerking binnen jouw team wilt bevorderen.

Zelfstandige medewerkers hebben minder de behoefte om samen iets op te lossen dan medewerkers die hun autonomie willen versterken door van elkaar te leren. Leren van elkaar is zich blijven ontwikkelen om er voor elkaar te zijn en het team te laten groeien. De noodzaak om de groep sterk te houden, zit al in onze genen waardoor we als mens menige onzekerheid hebben overwonnen.

Zolang de mens bestaat, ervaart hij de drang om de veiligheid te vinden binnen de groep. Handel jij en jouw medewerkers altijd in het belang van de groep? Onzekerheden weg te nemen door het eigen belang voorop te stellen, maakt jouw team en organisatie zwakker. De schijn van veiligheid op te wekken dat we alles naar onze eigen hand kunnen zetten, heeft ons als mens alleen maar zwakker gemaakt.

Wil jij jezelf als leidinggevende blijven ontwikkelen en durf jij te bellen: (0183) 76 90 18

Meer plezier in leidinggeven!

Wil je meer tips? Kijk ook eens op interessante tips!

Wie geen tijd heeft, heeft geen plan!

Wie geen tijd heeft om een plan te maken, verspilt te veel tijd. Waarom kost het zoveel moeite om een plan te maken en wat is nu de kracht van een plan? Het maken van een plan verreist dat je in de toekomst kunt kijken, maar je bent niet helderziend. Wat is dus het nut van een plan?

Kijk hoe teleurstellend de meeste plannen zijn. Ze landen in een la of het loopt allemaal anders en de kosten blijken de pan uit te rijzen. Hoe gemotiveerd ben je voor het schrijven van een plan als je  om je heen kijkt? Zie hoe de overheid keer op keer voor projecten soms het driedubbele moet betalen dan begroot.

Daarbij komt ook dat het schrijven van een plan veel tijd kost en de druk alleen maar toeneemt om nu eens eindelijk aan de slag te gaan. Je moet je inlezen in de materie, informatie opvragen, offertes beoordelen, jouw benodigdheden en middelen organiseren, vergaderen en van alles een vertaalslag maken.

Heb je überhaupt nog zin om verder te lezen? Of denk je nu al, laat maar zitten, ik hoef geen plan! Vraag het aan de mensen die bedreven en goed zijn in het maken van plannen. Wat hebben ze aan een goed plan en wat levert dit op? Ik heb in mijn leven al heel wat plannen geschreven en kan je uit ervaring zeggen wat het mij opleverde: “Overzicht, rust en tijd!” Hoe belangrijk is dit voor jou om overzicht, rust en tijd te hebben?

Als voorbeeld deze metafoor: Je staat met elkaar in de startblokken en het startschot klinkt. Op één na begint iedereen te rennen. Aan het begin is de onderlinge afstand niet zo groot, terwijl als je omkijkt iemand heel relaxt achterblijft bij de startblokken. De verschillen worden langzaam groter en de vermoeidheid slaat toe. Het einddoel is nog lang niet in zicht. Sommigen zien het zelfs al niet meer zitten en willen weer teruggaan. 

Op skates rolt iemand heel ontspannen aan iedereen voorbij en je ziet binnen de kortste keren slechts nog een stip van hem aan de horizon. Wie denk je dat dit was?

Hij had uiteraard tijd nodig om zijn skates onder te binden. Echter de snelheid waarmee hij zijn einddoel behaalt, staat niet in verhouding met iedereen die gelijk na het startschot begon te rennen.  Hij komt veel eerder op zijn eindbestemming aan en het koste hem minder energie en tijd. Natuurlijk koste het hem extra tijd om zijn knie- en elleboogbeschermers aan te trekken en moest hij zijn helm nog op maat maken. Het koste hem ook moeite om iedereen al te zien lopen en voelde hij de druk om ook snel te vertrekken. Hij had echter alle vertrouwen in zijn aanpak en dat hij de ‘verloren tijd’ makkelijk terug zou winnen. De praktijk bewees dat hij gelijk had!

Wees ook bedachtzaam dat je een plan niet misbruikt om uit te stellen. Zolang het plan niet af is, hoef je niet te beginnen. Tenzij je alleen maar wordt betaald om plannen te maken zoals de probleemoplosser problemen schept om ze op te lossen. Een soort pyromaan in brandweerkleding. 

Waaraan hoort een plan minimaal te voldoen? Het valt en staat op de eerste plaats met het stellen van het optimale doel. Daar gaat het al negen van de tien keer fout om een goed doel te stellen. Er zijn hele organisatie die daarmee worstelen. Ervaar hoe het is om buiten jouw kaders te denken in het stellen van een doel. Laat je inspireren en maak het doel eens absurd groot. Misschien ontdek je daardoor volledig nieuwe manieren om jouw doel te behalen.

We laten onze denkpatronen leiden door de tijdslimiet of het budget. Ik noem dit, “Niet meer doen dan nodig is.” Al bij het opschrijven hiervan voel ik mijn energie wegvloeien. Het is niet jouw potentieel, maar jouw angsten die het dan voor het zeggen hebben. Stop jouw angsten niet weg en luister aandachtig naar wat ze jou eigenlijk duidelijk willen maken. Ik bedoel jou en jouw potentieel en niet jouw ego. Jouw ego wil je slechts om te tuin leiden en gaat daarin heel geraffineerd aan het werk. Wie is bij jou de ‘mol’ tussen alle stemmetjes in jouw hoofd?

Onderzoek naast de risico’s met welke vormen van druk je te maken hebt. Er zijn zoveel instrumenten om dit in kaart te brengen: actoren- en factorenanalyse, SWOT-analyse, risicokaart en wat zijn versnellers en remmers in jouw aanpak? Met welke mensen heb je te maken en hoe zien de relaties onderling er uit? Hoe efficiënt zijn hun relaties? Wat hebben ze nodig en wat houdt hen tegen?

Visualiseer jouw doel en aanpak! En wil je weten wat nu echt gaat werken? Dat je alvast begint met de eerste kleine stapjes van het plan uit te voeren terwijl het plan nog niet klaar is. Die kun je beginnen te zetten als je de hoofdlijnen in kaart hebt gebracht. Te veel uitgewerkte plannen ontstaan in één hoofd achter een pc waardoor anderen zich heen moeten worstelen met eindeloze teksten en details. Menig bureaula kan niet afwachten om deze plannen voor goed aan het daglicht te onttrekken.

In jouw visualisatie ontstaat er van alles in de hoofden van alle betrokkenen. Laat zien waar je naartoe gaat en wat het inhoudt en laat vervolgens collega’s meedenken en meeschrijven aan het plan. Deel jouw visie met iedereen, beraam een strategie met de strategen en laat jouw actieplan ontwerpen door de adviseurs en specialisten. Inspireren, luisteren, samen meedenken en uitvoeren. Een levend plan staat nooit stil en focus op resultaten in plaats van op activiteiten.

Vind je het nog steeds moeilijk of twijfel je? Bel me en we schrijven samen een plan waarin jouw succes is gegarandeerd. Wedden dat je plannen schrijven heel erg leuk gaat vinden.

Bel! Dat is pas een goed plan: (0183) 76 90 18

Meer plezier in leidinggeven!

Wil je meer tips? Kijk ook eens op interessante tips!

De tien geboden voor het ultieme gesprek

De tien geboden voor het ultieme gesprek verlossen ons van het lijden in menig gesprek. Als leidinggevende voer je heel wat gesprekken met jouw mensen. Hoe ze functioneren en of ze zich ontwikkelen. In een tijd van steeds meer communicatiemiddelen groeit de behoefte naar echte gesprekken met elkaar. Hoeveel echte gesprekken voer jij met jouw medewerkers?

De digitalisering opende de deuren naar nieuwe schuilplekken. De angst om de confrontatie aan te gaan met echte levende mensen lijkt namelijk toe te nemen. Een angst die zich in een razend tempo verspreidt onder de nieuwe generatie. Lekker veilig achter je smartphone berichtjes tikken zonder iemand in de ogen te kijken.

Vroeger stopte de buurman een briefje onder de ruitenwisser als hij last had van zijn buren. Ook dat fenomeen kon op weinig sympathie rekenen. Van waar toch die angst om de confrontatie aan te gaan met elkaar door een gesprek te voeren? Zijn we bang voor onze eigen emoties omdat die tot een conflict kunnen leiden?

Het is inderdaad niet handig om je buurman de huid vol te schelden als je ergens last van hebt. Hoe is dit voor jou als je ‘last’ hebt van een medewerker? De confrontatie met je personeel aangaan, staat niet voor niets in de top drie van wat managers moeilijk vinden. Waar ben jij als leidinggevende dan bang voor? Om te kunnen ontwikkelen hebben jouw mensen eerlijke opbouwende feedback nodig. (lees ook de blog Kritiek geven, werkt niet)

Wat is de reden dat jij om de hete brei heen neigt te draaien? Er is een groot verschil tussen naar jouw intuïtie te luisteren en iets insinueren op basis van jouw gevoel. Misschien raakt een medewerker wel iets in jou en bij wie ligt dan het probleem? De oorzaken van slecht functionerende teams, ontstaan door gedemotiveerde, gefrustreerde, te weinig gewaardeerde medewerkers en slechte communicatie. Missen ze echte gesprekken met hun leidinggevende?

Er is er maar één die hierin de volledige verantwoordelijkheid kan nemen. Dit is het standaard antwoord van een leider binnen de militaire dienst als er iets is misgegaan binnen zijn compagnie: “Ik ben volledig verantwoordelijk, mijnheer!” Hij verstopt zich niet achter ook maar één excuus. “Geen excuus mijnheer, geen excuus mijnheer, geen excuus mijnheer!” Dit is misschien één van de moeilijkste levenslessen, om volledig verantwoordelijkheid te nemen zonder te klagen of kritiek te geven. Oefen dit een keer voor jezelf als je feedback krijgt op wat verkeerd is gegaan. “Ik ben volledig verantwoordelijk, “Ik ben volledig verantwoordelijk, “Ik ben volledig verantwoordelijk!” Hoe dit voelt ten opzichte van klagen en kritiek geven?

Dat wat je tot nu toe hebt geleerd, was dat de verantwoordelijkheid van jouw ouders, de scholen en opleidingsinstituten? Zij hebben daarin zeker een belangrijke bijdrage geleverd, maar er is er maar één die verantwoordelijk was om het te willen leren. Dat ben jij! Het toppunt van succes ligt altijd op de berg van fouten maken. Zodra jij jouw verantwoordelijkheid neemt in wat er mis is gegaan, open je de deur naar het leren van jouw fouten en bewandel jij de weg naar succes.

Niemand kan beweren dat hij alles 100 procent perfect heeft gedaan. Hij of zij is dus daarmee verantwoordelijk voor een deel van de imperfectie. De garantie dat iemand alles perfect in de toekomst zal doen, kan niemand geven! Hij kan daarin wel volledig verantwoordelijkheid voor zijn eigen handelen blijven nemen.

Verantwoordelijkheid nemen leidt altijd tot vertrouwen. Begin met het maken van een keuze: Wil je invloed uitoefenen? Wil jij de tien geboden voor het ultieme gesprek toepassen? Wil jij meer echte gesprekken voeren met jouw medewerkers? Download dan de de tien geboden voor het ultieme gesprek en leer de tien geboden voor het ultieme gesprek toe te passen!

Ik wil De tien geboden voor het ultieme gesprek: download nu!

Meer plezier in leidinggeven!

Authenticiteit in beeld bestaat dit jaar tien jaar en dat laat ik niet ongemerkt voorbij gaan. Houd de website in de gaten en als je De tien geboden voor het ultieme gesprek download, dan blijf je mijn blogs ontvangen en houd ik jou op de hoogte!

Wil je meer tips voor het voeren van betere gesprekken? Kijk ook eens op interessante tips!

Werken onder druk, wat levert het op?

Werken onder druk, wat levert het op? Wacht jij het liefste tot het laatste moment omdat jij die druk nodig hebt om in beweging te komen? Functioneer jij beter onder druk? Als de druk toeneemt, ga je dan nog harder werken? Overvolle agenda’s, meer werk met minder tijd en hollen van deadline naar deadline. Te weinig tijd en het veel te druk hebben, lijken de huidige werkstandaard te bepalen. Maakt dit jou nu effectiever of is tijd veel te kostbaar om je te haasten?

Tijd is het meest kostbare middel dat we hebben en onder druk verspillen we de meeste tijd. Hoe komt dat? Ken je dat gevoel om onder druk gelijk aan de slag te moeten gaan? Als je gelijk over gaat tot actie, geeft dat een beter gevoel dan ‘niets’ te doen. Hoe vervelend is het dan om gehinderd en opgehouden te worden door iets dat je van te voren had kunnen weten? Je verspeelt er kostbare tijd mee om het alsnog geregeld te krijgen waardoor de druk nog meer toeneemt. Nu ga je nog harder werken en neemt de kans op fouten ook nog toe.

Dan begint het kreunen en steunen dat je het zo druk hebt. Het is ook een cultuuraspect dat het druk hebben en hard werken op sympathie kan rekenen. Slimmer werken en relaxt je werk doen, roept vragen op uit jouw omgeving? Als je niet hard werkt, twijfelen collega’s of je de kantjes er van afloopt. Als een hele afdeling kreunt en steunt, kun je je ook afvragen of ze nog wel het overzicht en de controle hebben? Met zulke vragen maak je je als leidinggevende niet populair bij zulke hard werkende mensen.

Wat kun je doen voordat je gelijk je handen laat wapperen? Ga eerst eens zitten op je handen. Reken eerst af met alle open eindjes voor jouw brein die om oplossingen schreeuwen. Die veroorzaken de meeste druk. Dit doe je door jouw hoofd leeg te maken en alles op te schrijven wat er aan taken op jou wacht. Het gevoel van overzicht en controle geeft rust. Het is net als boodschappen doen. Ren je voor elk artikel naar de winkel en weer terug of maak je een boodschappenlijst? Hoe slimmer de boodschappenlijst, des te minder ben je tijd kwijt met zoeken.

Je hebt altijd een keuze! Geef je toe aan de druk waardoor de druk toeneemt? Of maak je maximaal gebruik van jouw potentieel waardoor je slimmer gaat werken? Slimmer werken en succesvol zijn is een manier van werken. Dat betekent ook anders kijken naar alle opgaves. Dat is ook jouw manier van werken willen veranderen. Moet je iets doen of wil je iets doen? De wil en motivatie om zaken anders te willen doen, zorgen voor een veel diepere leercurve. Als je van alles moet ben je veel minder bewust van wat je doet.

Als je wacht om tot actie over te gaan totdat de druk maximaal is toegenomen, dan kun je je afvragen wat de weerstand was waardoor je het bleef uitstellen. Als je steeds meer doorkrijgt waardoor er zaken beter, sneller of langzamer gaan, ontstaat er meer ruimte voor plezier in je werk. Hoeveel genot geeft het jou om jouw werk af te raffelen?

Voor een optimale voorbereiding gebruik je veel tijd voor het inwinnen van informatie, hetgeen snellere en betere resultaten oplevert. Neem de tijd als je weinig tijd hebt! Je wilt toch onderweg geen tijd verspillen met zaken die je van tevoren had kunnen weten.

Creativiteit wint het altijd van tijd. Jouw creatief oplossend denkvermogen bepaalt voor een belangrijk deel jouw potentieel. We gebruiken geen telraampjes om satellieten rond de aarde te sturen en geen postduiven om een e-mail te versturen. Daar hebben we slimmere en effectievere oplossingen voor bedacht. Er was heel veel potentieel van mensen en heel veel informatie voor nodig om tot zulke oplossingen te komen.

Tot slot nog deze tip: Meet jouw productiviteit van een werkdag die voor jou goed voelt. Het gevoel dat je voldoende hebt gepresteerd en niet uitgeput bent. Zeg maar: “Moe maar voldaan!” Hoe ziet zo’n werkdag er voor jou optimaal uit? Laat dit het uitgangspunt voor jou zijn en niet de werkdruk. Maak ook ruimte in jouw agenda waardoor er ruimte komt in jouw hoofd.

Zodra de werkdruk jouw productiviteit bepaalt, ga je sneller over jouw grenzen heen en neemt ook jouw potentieel af. Zodra de werkdruk weer afneemt, daalt jouw productiviteit nog veel sneller om weer ‘op adem te komen’. Gebruik regelmatig jouw potentieel om mogelijkheden te zien om slimmer te werken. Dit verhoogt jouw werkplezier en effectiviteit en vermindert de kans op mentale en lichamelijke schade. 

Meer plezier in leidinggeven!

Ervaar zelf wat jij doet onder druk in Gold of the Desert Kings. Deze training geef ik al vanaf 2012 en zorgt voor effectievere medewerkers die zich niet meer laten leiden door druk.