• +(183) 76 90 18
  • info@authenticiteitinbeeld.nl

kennis

Hoe graag wil jij bij de groep horen als leidinggevende?

Aardig worden gevonden en het zo graag goed willen doen als leidinggevende. Je maakte altijd deel uit van de groep als medewerker en als specialist en nu is het eenzaam aan de top. Het voelt alsof je jouw vrienden bent kwijtgeraakt. Je wilt er zo graag nog bijhoren en dan probeer je de aardige leidinggevende te zijn. De neiging om het voor iedereen goed te willen doen en te vervallen in compromissen, is de weg naar een middelmatig leiderschap.

Erken maar dat je nu niet bij jouw ‘ouwe kameraden’ hoort, maar dat je nu deel uitmaakt van een nieuwe groep. De groep van leidinggevende. Je maakte zo makkelijk contact en nu heb je het idee dat de afstand met elkaar is toegenomen. Hoe overbrug je dit nu en hoe zorg je dat je niet vervalt in de valkuil om er met alle geweld bij te willen horen?

Dat vergt op de eerste plaats vakmanschap als leidinggevende. Dat zijn andere kwaliteiten dan je had als specialist. Nee, je hebt nu andere verantwoordelijkheden en de tijd om je achter excuses te verstoppen is voorbij. Je neemt nu zelfs afstand van al jouw excuses om die betrouwbare leidinggevende te worden. Achter elk excuus zit een behoefte en dat betekent dat er werk aan de winkel is om die behoefte in te vullen. (Zie ook Commitment begint waar excuses ophouden) Dat betekent de weg van ontwikkelen en durven fouten te maken. De leermodus van feedback en hulp durven vragen.

De baas willen spelen en denken dat je het nu voor iedereen mag bepalen is het andere uiterste. Dan krijg je van die narcistische en dominante trekjes en dan wordt het erg vervelend voor jouw medewerkers op de werkvloer. Door jezelf een goede leidinggevende te vinden, sta je stil en verdrink je in ijdelheid. Dan wordt het pas echt eenzaam aan de top en hoor je terecht nergens meer bij. Zet jouw kwaliteiten van collegialiteit in en door het goede voorbeeld te geven. Door het niet goed te doen, maar elke keer beter als leidinggevende.

Hoe je relaties onderhoudt met jouw mensen vanuit zorg en toewijding. Dat je durft helder te zijn zonder grof te worden. Dat je gesprekken aangaat waarin je stuurt en niet dwingt of dramt. Dat je bijdraagt aan een open cultuur waarbij roddels uitdrogen door ze niet te voeden of te tolereren. Door de goed dingen te doen bereik je meer dan het goed willen doen (zie ook Kan je het wel goed doen als je niet de goede dingen doet).

Het leven als leidinggevende wordt een stuk gemakkelijker door je in jouw mensen in te leven dan het iedereen naar zijn zin te maken. Er echt zijn voor hen op goede en slechte momenten. Meedenken met hen in plaats van voor hen te denken. Dat betekent ook grenzen aangeven en het algemene doel dienen en zorgen dat dit wordt uitgedragen door al jouw medewerkers. Dat houdt in van ‘remmers’ effectieve medewerkers maken of afscheid nemen van hen. Door het iedereen naar de zin te maken wordt je niet de daadkrachtige leidinggevende die een duidelijke koers wil varen met een inspirerend visie. Door de rug recht te houden, integer te blijven en geen spelletjes te spelen, wel!

Met dit soort kwaliteiten ontwikkel je gezag in plaats van macht of afhankelijkheid. Jij bent het voorbeeld met gezag en niet een allemansvriend. Dat maakt je veel te veel kwetsbaar en manipuleerbaar. Jij bent geloofwaardig en betrouwbaar en daar hebben jouw medewerkers recht op. Jij zorgt er voor dat het weer leuk wordt op de werkvloer met rechtvaardigheid. Dat is toch hoe jij je wilt onderscheiden als leidinggevende? Erken dan dat jij vanaf nu deel uitmaakt van de groep leidinggevende.

Meer plezier in leidinggeven!

Vul hieronder in en ontvang gelijk de 10 belangrijkste ontwikkelpunten met feedback op je eigen leidinggeven.

Hulp vragen! Hoe vaak doe jij dat als leidinggevende?

Niet geschikt zijn terwijl je jouw promotie naar leidinggevende als beloning hebt gezien. Er is niets ergers dan te horen dat jij niet geschikt bent als leidinggevende. Ben je daarom bang om hulp te vragen? Als specialist werd je geroemd voor wat je deed en wat zou het een afgang zijn als nu blijkt dat je niet geschikt bent als leidinggevende. Terwijl hulp vragen voor iemand die pas leidinggevende is geworden een open deur hoort te zijn.

Waar had jij de ervaring vandaan moeten halen als leidinggevende als jij dit nog niet eerder hebt gedaan? Erken dat jij een beginnende leidinggevende bent. Dat jij de leerling bent en jouw medewerkers de beste leermeesters zijn voor jou.

Je zult nog jouw eigen stijl ontwikkelen en nu is het belangrijk voor jou om geschikte rolmodellen te hebben. Ervaren leidinggevenden die jou met woord en daad kunnen helpen. Door ook fouten te durven maken als beginnend leidinggevende weet je dat je groeit. Met elke fout die je maakt leer je weer om een betere leidinggevende te worden. Dit proces stopt nooit want je wordt nooit een goede leidinggevende! Je wordt alleen een steeds betere leidinggevende. Dat is een proces dat elke dag van jouw hele carrière zal voortduren.

Het is belangrijk om over jouw fouten na te denken en om ervaren leidinggevenden te vragen hoe je hiervan kunt leren. Wat is nodig nog om weer een stap te groeien als leidinggevende? Dus de hulp die je vraagt komt niet voort uit onkunde maar uit het verlangen om een betere leidinggevende te worden.

Voor- en achteraf kan je om hulp vragen en belangrijk is het om vanaf het begin te leren prioriteren. Tijd is namelijk jouw kostbaarste bezit. Door te leren proactief te worden, leer je sneller herkennen wat je kunt doen om zaken optimaal te laten verlopen. Onderscheid daarbij wat belangrijk en urgent is. 

Het is ook makkelijker om vooraf hulp te vragen en er samen naar te kijken wat de uitdaging voor jou als leidinggevende zal zijn. Je kunt dan door de geleerde hulp het gelijk testen in de praktijk. Dat maakt het makkelijker om weer van deze voorbereidde ervaring te leren.

Natuurlijk maak je ook fouten waarvan je achteraf nog kunt leren. Zie ze als feiten en feiten kan je niet veranderen. Daar kan jij je druk over blijven maken, maar wat gebeurd is, is gebeurd. Je kunt  er wel van leren voor een volgende keer.

In het analyseren achteraf haal je zoveel mogelijk informatie op door met de betreffende personen het gesprek aan te gaan. Zie ook de blog Feedback vragen! Hoe vaak doe jij dat als leidinggevende? Met deze feedback ga je rond de tafel zitten met een ervaren leidinggevende. Hij zal het op zijn manier benaderen en dat hoeft niet jouw manier te zijn.

Vraag wel om feedback hoe hij of zij er vervolgens over denkt, hoe jij dit wil aanpakken. Door het op verschillende manieren de benaderen, haal je ook meer informatie op wat de effecten van beide manieren kunnen zijn. Dat is waardevolle informatie die je kunt combineren waardoor je ook steeds beter een eigen stijl leert ontwikkelen.

Durf dus om hulp te vragen en je wordt er alleen maar beter van, als jij het ook constructief en niet verdedigend benadert. Dat is verantwoordelijkheid nemen voor jouw optreden en je kwetsbaar opstellen. Erken jouw handelen als leermomenten en uit jouw zorg voor de effecten die je daarmee hebt veroorzaakt.

Meer plezier in leidinggeven!

Mijn boek ‘Voor elk gesprek het juiste antwoord’ is er. Yes!!! Klik hier om het boek te bestellen. Als iedereen deze gespreksencyclopedie op zijn bureau heeft liggen, wordt het een stuk prettiger op de werkvloer. Als dit geen fijne kerstgedachte is…😍

Wil je liever de digitale versie: bestel dan hier!

Feedback vragen! Hoe vaak doe jij dat als leidinggevende?

Perfectionisme is een belangrijk drempel om feedback te vragen. Je was gewend als specialist  om zaken zo perfect mogelijk te maken. Kwaliteit stond altijd hoog in jouw vaandel en dan maak je niet graag fouten. Nu als leidinggevende is feedback vragen juist cruciaal. Ook al ben je net leidinggevende of barst je van de ervaring. Feedback vragen blijft altijd noodzakelijk. Zo blijf je in contact met jouw directie en jouw teamleden.

Door je kwetsbaar op te stellen zorgt dit ook voor wederkerigheid en gelijkwaardigheid. Zo staan jouw medewerkers ook open voor feedback en ervaren ze gelijkwaardigheid door het zelf ook te mogen geven aan jou. Dit bepaalt de cultuur voor een belangrijk deel binnen jouw organisatie. Je voorkomt eilandjes omdat medewerkers doorschieten in zelfstandigheid waardoor ze niet meer gewend zijn om feedback te krijgen.

Juist jij hebt hier weer een belangrijke voorbeeldrol in. Als leidinggevende kan je niet altijd alles perfect doen. Dat is een onmogelijke ambitie. Sterker nog als je te weinig fouten maakt dan ontbreekt het jou aan uitdaging. Door fouten te maken groei je als leidinggevende. Je weet wat anderen belangrijk vinden en je kunt hierdoor makkelijk aansluiten op wat anderen nodig hebben. Wat jouw directie nodig heeft en wat jouw teamleden nodig hebben. Vergeet ook niet om er later nog eens op terug te komen. Door met hen te delen wat het effect op jou was en wat jij er actief nu mee doet, zien ze dat het werkt. Je neemt hen serieus en zij voelen zich gehoord. Dit bevordert enorm de onderlinge relaties.

Feedback kan in verschillende vormen gegeven worden. Op de manier hoe jij jouw medewerkers benadert. Hoe je open staat voor de ambities en doelen van jouw directie maar ook hoe jij als professional er voor zorgt dat de organisatie zich verder ontwikkelt.

Pijnlijk voelt het als je het niet goed hebt gedaan. Feedback is echter iets anders dan kritiek geven. Kritiek geven is iets wat niemand hoeft te leren en feedback geven is wel iets wat je hoort te leren. Daarom wil je niet geconfronteerd worden met kritiek. Feedback geven hoort iets opbouwends te hebben. Door feedback te krijgen leer je hoe je beter kunt worden. Kritiek krijgen geeft een naar gevoel omdat je afgerekend wordt op wat je hebt gedaan.

Kritiek geven en krijgen maakt het moeilijker voor jou en anderen om verantwoordelijkheid te nemen. Het lijkt er op alsof je je continu moet verdedigen. Wat dat betreft ligt er dus een enorme kans voor jou om zelf goed bedreven te raken in het geven van feedback.  Je geeft het goede voorbeeld en dan wordt het ook voor jou een stuk gemakkelijker om feedback te vragen.

Als jouw organisatie leert om feedback te geven, wordt het een veel opener en transparantere organisatie. Fouten worden niet verdoezeld uit angst voor kritiek. Je neemt de weerstand weg en vervangt schuld bekennen door de wil om te leren van je fouten. Feedback geven is een aangeleerde vaardigheid waarbij je een kritische blik vertaalt in concrete handvatten voor gedrag die je aanreikt. Niet oplegt of afdwingt, maar op een inspirerende en motiverende overbrengt.

Grijp die kans om elke dag te leren door feedback te vragen. Je groeit hierdoor als mens en als leidinggevende. Hoe waardevol is dat voor jou en jouw organisatie? Weg blinde vlek, weg valkuil, weg kritiek en het wordt voor iedereen een stuk leuker en leerzamer op de werkvloer.

Meer plezier in leidinggeven!

Wil jij de 10 belangrijkste ontwikkelpunten voor leidinggeven? Inclusief een mogelijkheid om zelf feedback te geven op jouw manier van leidinggeven? Vul jouw gegevens hieronder in en ontvang gelijk de 10 belangrijkste ontwikkelpunten. Bovendien heb je dan ook nog eens recht op een vrijblijvend en gratis ontwikkelgesprek! Hoe gaaf is dat!

Hoe zorg jij als leidinggevende dat jouw medewerkers hun targets halen?

Betrokkenheid is de rode loper naar verantwoordelijkheid. Het gaat om de doelstellingen van de organisatie te halen en het is jouw taak om de targets van jouw team te halen. Dat is de reden dat een organisatie personeel heeft. Dan is betrokkenheid wel een voorwaarde. Hoe zorg en houd je medewerkers betrokken?

Keer op keer geven medewerkers aan dat ze zich gehoord willen voelen. Dat ze zich begrepen voelen en dat je begrijpt waarmee ze hebben te dealen. Dat is de eerste stap om jouw medewerker betrokken te krijgen. Zodra zij merken dat ze in verbinding zijn met jou doordat jij weet wat er speelt en daar geen misbruik van maakt, dan groeit de veiligheid om aan te geven waar ze echt mee worstelen.

Ze willen dan niet een kant en klare oplossing maar dat jij ook betrokkenheid toont naar hen. Ook betrokkenheid is een wederkerig proces. Door een oplossing te dumpen en zoek het zelf maar verder uit of met de vraag: “Hoe dacht je het zelf op te lossen, gaan ze uit verbinding met jou. Ze voelen zich alleen staan en ze verwachten dat jij met hen meedenkt. Samen er uit proberen te komen en te kijken naar wat mogelijk is. Dat vereist betrokkenheid.

Dat is de eerste stap en de volgende stap is dat ze zich niet langer meer verstoppen achter excuses. Zij maken het zichzelf te gemakkelijk door zich te afhankelijk van jou op te stellen. Doordat je hen zo goed begrijpt kan je hen aanmoedigen om meer zelf te durven. Zodra ze het gevoel krijgen dat ze het ook zelf kunnen klaren, neemt ook hun verantwoordelijkheid toe. Ze bouwen voort op hun kleine succesjes waardoor ze steeds verder groeien in hun autonomie.

Het bindmiddel voor elke organisatie zijn de waarden die je als organisatie wil uitdragen. Hoezeer spreken de ze waarden de medewerkers aan? Als je als medewerker het gevoel krijgt bij te dragen aan deze waarden die de organisatie uitdraagt, dan neemt niet alleen de verantwoordelijkheid toe, maar ook de motivatie.

We zijn er nog niet want ook uitstelgedrag bemoeilijkt het halen van targets. Dit heeft vaak te maken met druk. De paradox wil dat wachten tot het laatste er voor zorgt dat je het idee krijgt op je best te zijn door op korte termijn nog zulke goede resultaten te leveren. Dat zijn wel de werkomstandigheden met pieken en dalen. Dat kost veel energie. Zoek met je medewerkers wat er achter zit om zaken uit te stellen. Dat is meestal niet de inhoud, maar daarachter verstoppen zich angsten. Niet alleen de angst om te falen, maar ook angsten voor afwijzing of conflicten. Zo kan iemand er tegenop zien om met een bepaalde collega aan de slag te gaan.

De conclusie voor jou is om te ontdekken wat voor jouw medewerkers belangrijk is en wat ze nodig hebben. Zodra zij jouw steun ervaren en minder jouw kritische houding, krijg je steeds meer inzicht in wat nodig is om de targets te halen.

Meer plezier in leidinggeven!

Wil jij de 10 belangrijkste ontwikkelpunten voor leidinggeven? Inclusief een mogelijkheid om zelf feedback te geven op jouw manier van leidinggeven? Vul jouw gegevens hieronder in en ontvang gelijk de 10 belangrijkste ontwikkelpunten. Bovendien heb je dan ook nog eens recht op een vrijblijvend en gratis ontwikkelgesprek! Hoe gaaf is dat!

Hoe amicaal mag een leidinggevende zijn?

Professionele distantie vormt de kern om de juiste afstand te houden tot jouw personeel. Met te amicaal zijn, loop je het risico dat je te weinig serieus wordt genomen en dan lopen medewerkers over je heen. Om dit te voorkomen zoek je naar de juiste afstand, want je wilt jouw menselijk gezicht ook laten zien. Dat menselijke gezicht kan je op verschillende manieren invullen.

Dat is door je in te leven, begrip te tonen en jouw medewerker echt te begrijpen. Dat staat los van amicaal zijn. Daardoor kom je te dichtbij en wordt het meer van ‘ouwe jongens krentenbrood’. Door zo dicht bij te komen zien de medewerker je als één van jou. Je bent niet één van hen! Nee, je bent een leidinggevende. Iemand die de lijnen uitzet en richting geeft.

Als je te amicaal bent dan roep je over je af dat mensen steeds meer de indruk krijgen dat zij de richting bepalen. Je dient het doel van de organisatie en daaraan hoort het personeel zich te conformeren. Dit is jouw belangrijkste taak om de neuzen dezelfde kant op te krijgen. Niet door het iedereen naar zijn zin te maken ten koste van de organisatie.

Je hebt dus visie nodig. Vanuit die visie zorg je dat er betrokkenheid ontstaat. Daarmee wil je bereiken dat ze zich aan de doelstellingen conformeren. Deze manier heeft weinig te maken met amicaal zijn. Nee, want je moet ook onpopulaire beslissingen nemen en dan gaan de krachten van het amicaal zijn zich juist tegen jou wreken. Dan krijg je reacties van dat kan je toch niet maken.

Hoe bevorder je professionele distantie? Professionele distantie begint met respect. Respect krijg je door ook respectvol om te gaan met anderen. Dat is op een menselijke manier en dus niet te amicaal. Respect krijg je door grenzen te trekken. Dat je dominant gedrag niet accepteert en dat ze je ook niet belachelijk mogelijk maken en de draak met jou mogen steken. Wees daarin duidelijk en geef aan wat je wel en niet respectvol ervaart. Dit betekent dat je feedback geeft op het gedrag van je teamleden. Door dit herhaaldelijk te doen bouw je vanzelf aan gezag.

Je laat duidelijk zien wat de normen zijn en welke cultuur je wilt binnen de organisatie. Juist open te zijn over wat je acceptabel vindt en niet, geeft de menselijke kant een gezicht. Laat je ook niet verleiden door mee te doen aan iemand belachelijk te maken of dat je het hardste lacht als ze iemand in het ootje nemen. Juist door hierin niet mee te gaan creëer de juiste afstand.

Dat is best lastig om niet mee te doen met de rest en afstand te nemen. Je wilt zo graag deel uitmaken van de groep en er bij horen. De conclusie voor jou betekent dat je je identificeert als een leidinggevende. Elke keer als je buiten jouw rol valt, onthouden jouw medewerkers dat. Reken maar er op dat ze een geheugen hebben als een olifant. Alles wat je moeizaam hebt opgebouwd aan gezag, neemt weer heel veel tijd in beslag om dat te herstellen. Een gewaarschuwd leidinggevende telt ook hier voor twee.

Meer plezier in leidinggeven!

Wil jij de 10 belangrijkste ontwikkelpunten voor leidinggeven? Inclusief een mogelijkheid om zelf feedback te geven op jouw manier van leidinggeven? Vul jouw gegevens hieronder in en ontvang gelijk de 10 belangrijkste ontwikkelpunten. Bovendien heb je dan ook nog eens recht op een vrijblijvend en gratis ontwikkelgesprek! Hoe gaaf is dat!

De baas bepaalt ‘wat’ er gebeurt!

De baas bepaalt wat er gebeurt. Wat roept deze uitspraak in je op? Natuurlijk bepaal ik als baas wat er gebeurt of nee, daar krijg ik de kriebels van. Hoe zouden Nederlandse medewerkers reageren op deze uitspraak? Bepalen heeft een negatieve connotatie gekregen door een sterker wordende autonomie van het personeel waarbij ze ook nog mondiger zijn geworden. 

De oudere stijl van leidinggeven kenmerkte zich door het geven van instructies, handhaven van de regels en dat de taken correct werden uitgevoerd. Daar red jij het nu niet mee als leidinggevende. Je hebt met kenniswerkers en specialisten te maken die deskundig zijn in de inhoud. Toch bepaal jij als leidinggevende nog steeds wat er gebeurt. De ‘baas’ bepaalt ‘wat’ er gebeurt en de medewerker ‘hoe’ het gebeurt.

Of je nu bij een overheid of een commercieel bedrijf werkt, dat maakt geen verschil uit in het wat. Wat dat ‘wat’ ook mag zijn. Een opdracht, een verkoop, een rijbewijs. Als dit niet wordt uitgevoerd, verliest de organisatie haar bestaansrecht. Daarvoor heb je als organisatie nu eenmaal personeel zodat de vereiste taken worden uitgevoerd. Het grootste verschil tussen een overheid en een commercieel bedrijf is het hoe; ‘hoe’ het personeel de werkzaamheden uitvoert.

Het onderstaande schema geeft houvast in waar jij als leidinggevende en waar de medewerker de meeste invloed op hebben.

Hoe leid jij het proces en de medewerker op een effectieve manier zodat het aantrekkelijk is als medewerker om jou te volgen.? Hoe geef jij aan ‘wat’ de medewerker moet uitvoeren? Hoe begeleidt je hem in hoe hij dit gaat doen? Hoe zorg jij voor betrokkenheid en dat hij de verantwoordelijkheid neemt over zijn taken? Hoe bevorder jij zijn effectiviteit en bouw je aan zijn vertrouwen? Hoe stimuleer je zijn initiatieven? Ook al bepaal jij, werkt het ook ‘hoe’ jij dat doet? 

Vergroot jouw invloed en aantrekkingskracht als leidinggevende en vul de vragenlijst in van specialist naar leidinggevende. Jij ontvangt voor jouw antwoorden een gratis training van specialist tot leidinggevende. Let op! Er is maar plaats voor 16 deelnemers en je kunt maar tot 7 oktober aanmelden tenzij de training eerder is volgeboekt. Wacht je tot het volgeboekt is?

Leiderschapsstijl: Hoe ontdek je wat voor leider je bent?

Leiderschapsstijl: Om invloed uit te kunnen oefenen op medewerkers is het belangrijk om jezelf goed te kennen.

  • Hoe jij je gedraagt;
  • Waar jouw gedrag vandaan komt;
  • Wat de effecten van jouw gedrag op jezelf en anderen zijn.

Jij bent het belangrijkste gereedschap en het meeste effect bereik je door optimaal gebruik te maken van jezelf als gereedschap. Bijvoorbeeld: Als je weet van jezelf dat je niet streng bent dan is het verdraaid lastig om streng te zijn naar jouw medewerkers. Dat is net zo lastig als met een hamer een schroef vast willen draaien. Andersom geldt dit ook. Als je streng bent dan kom je onecht over door overdreven poeslief te zijn naar je medewerker. 

Teveel leidinggevenden vervormen in hun gedrag waardoor ze ongeloofwaardig overkomen. Trouw blijven aan wie jezelf bent, schept vertrouwen en vertrouwen is de basis voor elke relatie. Vertrouw niet op trucjes, want daar prikken anderen gelijk doorheen. Je valt door de mand en de schade die dit veroorzaakt, ettert nog jaren door. Je wordt niet meer serieus genomen, medewerkers houden geen rekening meer met jou en minachten jou. Ze lachen je uit zodra je met de rug naar hen toe staat gedraaid. Weg gezag en weg plezier in je werk.

Laat het niet zover komen. Je hebt een enorme reputatie opgebouwd als deskundige en leer die versterken met jouw stijl van leidinggeven. Een leiderschapsstijl die bij jou past en waarmee je optimaal verbinding maakt met jouw medewerkers. Ze begrijpen jou en nemen zelf verantwoordelijkheid omdat je hen bereikt. Ze doen voor jou een stapje extra en leveren optimale kwaliteit. Ze hebben jou nodig omdat ze in jou geloven omdat je authentiek en geloofwaardig bent.

Hoe jij je gedraagt

Jouw gedrag heeft altijd effect op anderen en levert altijd iets op. Door streng te zijn kom je bedreigend over en om een conflict te vermijden zou de medewerker uit angst doen wat je zegt. Door lief te zijn loop je minder kans op een conflict, maar zou de medewerker een conflict kunnen uitlokken om het niet te hoeven doen wat je zegt. Als jouw gedrag als doel heeft dat de medewerker iets gaat doen wat jij vraagt, maar de intentie is bang maken of een conflict vermijden dan stroken doel en intentie niet met elkaar. Dat is vervormen in gedrag en dit merkt de ander.

Waar jouw gedrag vandaan komt

Waar komt dit gedrag vandaan? Ontstond dat te streng of te zacht gedrag doordat je dit als voorbeeld hebt gekregen? 

Wat de effecten van jouw gedrag op jezelf en anderen zijn.

Wat leverde jou dit gedrag in het verleden op? Met andere woorden wat was het effect op jou en de ander? Het is belangrijk om voor jezelf te onderzoeken waar je gedrag vandaan komt en wat je daar echt mee wil? Het belangrijkste punt is om te erkennen wat het effect van dit gedrag op jou en anderen is? Wil je dat veranderen of vind je het prima zo?

Benoem voor jezelf welke waarde je belangrijk vindt en waaraan je trouw wilt blijven. Bijvoorbeeld harmonie, verbinding, effectiviteit, samenwerking. Vervolgens welk gedrag sluit het beste aan op deze waarde? Als je echt gelooft in deze waarde en er bewust trouw aan wil blijven, dan kom je geloofwaardig over met het gedrag dat op jouw belangrijke waarde aansluit.

Vind je de waarde samenwerken belangrijk dan is jouw doel en intentie samenwerken. Sluit streng of lief gedrag hierop aan en versterkt dit de samenwerking? Welk gedrag van jou als leidinggeven sluit hier het beste op aan? Niet jezelf groter of kleiner maken, maar zorg dat je gelijkwaardig met elkaar omgaat. Je bevordert samenwerken door te erkennen dat je elkaar nodig hebt en daarvoor is wederzijds respect en waardering nodig.

Leer jouw leiderschapsstijl kennen door jouw belangrijkste waarde te kennen met het gedrag dat daarop aansluit. Misschien lukt het jou om je eigen stijl zonder hulp zelf te ontwikkelen. Dit kan echter ook sneller en effectiever! Laat je gelijk professioneel begeleiden en boek al op korte termijn jouw eerste successen als leidinggevende. Laat jouw ster snel rijzen aan de horizon en ervaar hoe plezierig leidinggeven kan zijn. 

Vul de vragenlijst in van specialist naar leidinggevende en ontvang daarvoor een gratis training van specialist tot leidinggevende. Let op! Er is maar plaats voor 16 deelnemers en je kunt maar tot 7 oktober aanmelden tenzij de training eerder is volgeboekt. Wacht je tot het volgeboekt is?

Ik ga nu naar de lijst en ontwikkel mijn eigen authentieke en effectieve leiderschapsstijl.

Kan je het wel goed doen als je niet de goede dingen doet?

Kan je het wel goed doen als je niet de goede dingen doet? Een interessante vraag toch als je de tijd neemt om hier even bij stil te staan. Herken je dat gevoel als leidinggevende dat je zo je stinkende best hebt gedaan voor iedereen en iedereen blijft maar klagen en zeuren? Dat is zo een moment om je af te vragen: “Doe ik wel de goede dingen?”

Met een aantal simpele en heldere voorbeelden maak ik duidelijk wat het verschil is tussen iets goed doen en het goede doen.

  • Je helpt een blinde vrouw naar de overkant van een drukke straat, terwijl de vrouw stond te wachten op haar zoon. Goed gedaan, maar je hebt dus niet de goede dingen gedaan.
  • Je weet een afkorting tijdens een mooie en gezellige wandeling terwijl iedereen volop geniet van de omgeving. Goed gedaan, maar je hebt dus niet de goede dingen gedaan.
  • Je komt met een fantastische oplossing terwijl niemand doordrongen is van het probleem en dus de noodzaak van jouw oplossing helemaal niet inziet. Goed gedaan, maar je hebt dus niet de goede dingen gedaan.

Er ontstaat een gevoel bij je dat je overtuigd bent dat je op tijd bent vertrokken en toch telkens weer te laat komt. Je kunt je de vraag stellen? Mis ik iets omdat ik iets niet zie? Blijkbaar ontbreekt er iets in jouw aanpak vol met goede voornemens. Zie je het niet omdat je het niet herkent? Je doet het niet met opzet! Waar is dat ontbrekende puzzelstukje dan gebleven? Hoe kan jij je bekwamen in de goede dingen te doen, als leidinggevende?

Dit is gelijk het grootste verschil tussen mensen die succesvol zijn omdat ze de goede dingen doen en de mensen die heel erg hard werken en hun best doen terwijl de resultaten tegenvallen. Beiden hebben hetzelfde doel voor ogen en terwijl de een het goed probeert te doen doet de ander de goede dingen die naar succes leiden.

Laten we eerst eens kijken naar jouw houding als leidinggevende. In welke rol herken jij je het meest:

Leidinggevende 1 houdt alles goed in de gaten, zorgt dat alles op tijd af is, weet van elk teamlid waarin hij goed is, reageert snel op veranderingen en hij doet dit erg goed.

Hoe aantrekkelijk en herkenbaar is deze houding van leidinggevende 1 voor je?

Leidinggevende 2 weet wat zijn medewerkers nodig hebben, geeft hen vertrouwen, daagt hen uit met nieuwe taken, laat hun eerst nadenken voordat ze beginnen en blijft zichzelf ontwikkelen om dat te beïnvloeden wat beter kan.

Hoe is deze houding van leidinggevende 2 voor jou? Valt je iets op aan hem.? Het lijkt wel of hij steeds anticipeert op wat gaat komen in plaats van in het moment.

Je haalt geen optimale resultaten door het krampachtig goed te proberen doen. We leren nu eenmaal het meeste van onze fouten. Je staat stil in jouw ontwikkeling als je geen fouten maakt. Wat doe je met het leren van fouten? Dit is cruciaal voor jou om te weten! Zet je dit in als het je weer overkomt of weet je het te voorkomen door het van tevoren te vertalen naar een succesvolle aanpak?

Leiden is vooruit zien. Anticiperen op wat gaat komen en niet op het moment dat het gebeurt. Je focussen op het lange termijn effect in plaats van brandjes blussen. Hoezeer loop je achter jouw planning aan met afspraken die anderen voor jou of met jou inplannen? Wie heeft hier de regie over wat jij doet terwijl jij jezelf meer de vraag zou horen te stellen: “Waarom doe ik nu wat ik nu doe? Wordt de organisatie daar zelf beter van?” Als jij het voor iedereen goed wil doen, doe jij dan wel de goede dingen? Kan je het wel überhaupt goed doen als je niet de goede dingen doet?

Het gaat dus voor een belangrijk deel in de keuzes die jij maakt. Pak je de telefoon op of maak je deze e-mail af? Dit is een prachtig voorbeeld waarbij het moeilijk wordt om het goed te doen, want je bent sowieso te laat. Als jij bezig was met wat gaat komen terwijl jij bezig was met het beantwoorden van de e-mail, had jij jouw telefoon al lang uitgezet. Auw!

Als jij je de vraag had gesteld: “Waarom doe ik nu wat ik nu doe? Wordt de organisatie daar zelf beter van?” Dan had je helemaal geen keuze hoeven te maken, maar deed je gelijk de goede dingen. De goede dingen zijn de dingen die belangrijk zijn en die er echt toe doen. Daar wordt jouw organisatie beter van.

Voor meer plezier in leidinggeven, bel (0183) 76 90 18 en ga voor authentiek en effectief leiderschap

Een doel behaal je nooit alleen

Een doel behaal je nooit alleen, ook al leef je in een sterk geïndividualiseerde maatschappij. Welke prestatie je ook ziet die iemand heeft gepresteerd, er kwam altijd steun van anderen aan te pas. Binnen de wetenschap, politiek, sport of het bedrijfsleven of waar dan ook, niemand haalde of haalt een doel alleen.

Een prachtig en indrukwekkende voorbeeld is Bob Geldof van de Boomtown Rats. Hij was diep geraakt door de beelden van de hongersnood in Ethiopië in 1984. Hij kon zichzelf niet meer in de ogen kijken als hij aan de kant zou blijven staan zonder iets te doen. Jij krijgt heel wat ellende te zien dat via het nieuws je huiskamer binnenkomt. Je ervaart het als onbegrijpelijk, weerzinwekkend, schokkend of beangstigend en gelijk voel je je machteloos. Je kunt inderdaad niet de hele wereldproblematiek op je schouders nemen en proberen het op te lossen. Hoe bijzonder is het dan dat Bob overging tot actie in plaats van een schuldgevoel kwijt te raken door een donatie te doen.

Hij had een idee, een doel om deze mensen te helpen en nam contact op met zijn vriend Midge Ure van Ultravox. Bob schreef de tekst Do they know it’s Christmas en Midge nam de productie voor zijn rekening. Gary Kemp van Spandau Ballet keek in een antiekzaak naar een uitgestald voorwerp en hij zag tegelijkertijd Bob buiten met zijn neus tegen het etalageraam gedrukt. Bob ging de antiekzaak naar binnen en deelde zijn doel met Gary, die de volgende dag vertrok naar Japan voor hun tournee met Spandau Ballet. Hij vroeg Bob om hem op de hoogte te houden. Bob liep naar buiten en kwam verderop Simon le Bon tegen van Duran Duran. Allemaal grote namen in de jaren tachtig die het doel van Bob wilden steunen en er aan mee wilden werken. Nu kwam alles in een stroomversnelling omdat het makkelijker was om andere grote artiesten te benaderen. Succesvolle mensen hebben aantrekkingskracht op succesvolle mensen.

Uiteindelijk omarmden zo’n veertig artiesten het doel om dit nummer Do they know it’s Christmas? met kerstmis uit te brengen. Dit nummer werd een nummer één hit met kerst in diverse charts en dat bleek op zo’n korte tijd een huzarenstukje te zijn. Het opnemen, platen persen en promoten zo vlak voor de kerst. Iedereen ging er voor en daardoor maakten zij het onmogelijke mogelijk. Veertig grote artiesten die hun ego wisten te parkeren en zich belangeloos committeerden aan dit ‘hogere doel’.

Het idee werd al snel omarmd door Amerikaanse artiesten en Live Aid werd vervolgens wereldwijd het hoogtepunt. Twee concerten die over de hele wereld werden bekeken door 1.9 miljard mensen in meer dan 100 landen. Eén boodschap bereikte de hele wereld en de globalisering was in 1985 een feit geworden. Do They Know It’s Christmas? leverde zo’n 8 miljoen pond op en Live Aid rond de 180 miljoen euro. Na ruim 20 jaar verdubbelde de bevolking in Ethiopië. Dit doel had Bob Geldof niet alleen kunnen halen en samen maakten zij het verschil met een weergaloos effect.

Ik denk dat de impact nog groter was en er een bewustzijn ontstond in de jaren tachtig om zaken aan te pakken die niet klopten. “Laten we van deze wereld een betere plek maken” is een citaat uit We Are the World van de Amerikaanse versie door USA for Africa. De muur in Berlijn viel, Oostbloklanden werden democratisch waardoor er een einde kwam aan de Koude Oorlog en Nelson Mandela kwam vrij en werd de eerste zwarte president van Zuid-Afrika. De rode draad is duidelijk de verbondenheid om samen met elkaar een doel te bereiken.

Mensen laten zich makkelijker leiden door een doel dan hun leider. Het is de visie, het hogere doel van de leider waarmee hij mensen achter zich krijgt. Zodra het team en de leider zich onder geschikt maken hieraan, leidt het doel naar resultaten waarop iedereen trots is. Wat kan jij als leider leren van Bob Geldof? Wie betrek jij als eerste bij jouw doelen? Met welk doel wist jij jouw team gemotiveerd achter je te krijgen en hoe verklaar je dat?

Bob Geldof kreeg heel veel lof en onderscheidingen voor wat hij had gedaan. Hoe zou jij hiermee zijn omgegaan? Wat zou het met jouw ego doen om zoveel aandacht te krijgen? Hoe zorg je dat je hierin dicht bij jezelf blijft en niet naast jouw schoenen gaat lopen? Wat gebeurt er als leiders de resultaten volledig aan zichzelf gaan labelen? Ze worden gevoelig voor adoratie en complimenten waardoor arrogantie en dominantie op de loer liggen. Uiteindelijk hebben ze moeite om de verleiding van macht te kunnen weerstaan. Het wordt eenzaam aan de top omdat ze de kritische mensen om zich heen hebben verruild voor ja-knikkers.

Met deze blog heb ik één boodschap voor elke leider: “Een doel behaal je nooit alleen!” Met dit bewustzijn inspireer je jouw team en leid je hen naar het doel omdat zij dit zelf willen. Het begint dus met de keuze van jouw doel. Hoe graag willen jouw mensen zich hiermee verbonden voelen? Op deze wereld hebben we elkaar heel hard nodig en door zo naar elkaar te kijken zouden er veel minder spanningen en confrontaties zijn. Wat hebben we van elkaar nodig om samen dit doel te bereiken?

Meer plezier in leidinggeven!

Bel: (0183) 76 90 18!

Slimmer werken onder druk en niet harder

Slimmer werken en niet harder onder druk is de meest effectieve weg naar succes. Herken je dit: Te veel taken, te weinig tijd, beter moeten presteren, targets halen, zoveel prikkels en afleidingen en zoveel mensen die een beroep op je doen. We hebben het druk en we voelen de druk. Het lijkt op een hamsterwieltje waarin je steeds harder gaat lopen en zodra je stopt, uitgeput bent en je het idee hebt niet echt verder te zijn gekomen. Ontdek de kunst van het slimmer werken dat juist energie geeft waarbij je meer presteert met minder energie.

Onder druk moet je in actie komen en ligt gelijk de focus op doen in plaats van op denken. Om slimmer te werken is het wel handig om je denkkracht volledig in te zetten. Hoe vind je daarvoor nu de rust als er de hele tijd een appel op je gedaan wordt om tot actie over te gaan? Lastig toch?

Er is een klein nuanceverschil tussen druk of stress ervaren. Je raakt vooral enorm gestresst als je een probleem moet oplossen waar je geen invloed op hebt. Bijvoorbeeld, je wilt snel iets printen en de printer doet het niet. Je hebt geen idee wat er aan de hand is terwijl je wel dringend dat printje nodig hebt. De combinatie van iets moeten en je machteloos voelen.

Als experiment een moeilijke rekensom oplossen terwijl er een grote wekker in het zicht tikt en je voordat de wekker afgaat, je het juiste antwoord moet geven. Ben je bezig met het tikken van de klok of neem je de tijd om stap voor stap de som uit te rekenen zoals je dit ook zou hebben gedaan zonder wekker. Waar ligt jouw focus?

De uitstellers onder ons werken het beste onder druk. Die komen pas in actie als het bijna te laat is om in actie te komen. Je kunt je ook de vraag stellen: Waarom stel ik iets uit? Dat ligt meestal niet aan de inhoud van wat je moet doen, maar de ‘weerstand’ die er onder zit om dit te doen. Bijvoorbeeld zie je er tegenop iemand te bellen als je bang bent dat het een conflict wordt? Of je ziet ergens tegenop omdat het zo ingewikkeld is waardoor de kans groot is dat je ontevreden zal zijn over het resultaat. De angst om te falen!

Wat de reden ook mag zijn. Het is dan effectiever om iets met de oorzaak van weerstand te doen dan het te blijven uitstellen. Dat geldt ook voor de mensen die de druk nodig hebben van een stok achter de deur. Wat heb je nodig zonder de hete adem in je nek te voelen van de druk om tot actie over te gaan? Er zijn zeker slimmere oplossingen hiervoor.

De mens wordt reactief geboren omdat zijn sterk verouderd Limbisch Systeem (lees ook Je kijkt met je limbisch systeem, leer voor altijd anders kijken!) nu eenmaal zo in elkaar zit. De mens neemt met zijn zintuigen iets waar en binnen een fractie van een seconde moet hij beslissen of er gevaar dreigt of niet. Niet in actie komen is gewoon geen optie. Dus zodra er een appel op hem wordt gedaan, komt hij gelijk in actie. Alles wat hij heeft afgehandeld is namelijk weer een zorg minder. 

Proactief handelen kan je leren en trainen om beter voorbereid te zijn. Dat is vaak slimmer en effectiever.

Een voorbeeld van reactief en proactief handelen. Je volgt een recept om te koken en bij de eerste stap ontdek je dat je een ingrediënt mist. Reactief is dat je dan naar de winkel holt en met het ontbrekende ingrediënt terugkomt. Je gaat verder met stap twee en daarbij ontdek je dat je dit ingrediënt ook mist en je rent weer naar de winkel. Proactief is dat je het hele recept leest en inventariseert wat je nodig hebt en dit noteert op een boodschappenlijstje. Je vult dit aan met wat je nog voor de rest van de week nodig hebt en je gaat één keer naar de winkel en in één keer heb je alles wat je nodig hebt. Welke methode vind je slimmer en effectiever werken?

Hoe zou onze omgeving er uitzien als we reactief zouden zijn gebleven? De ontwikkelingen zouden een stuk langer nodig gehad hebben. Dat is niet slim en effectief. Toch was druk meestal de aanjager om te willen ontwikkelen. De druk om ons te beschermen tegen ziektes en gevaar. De architecten van onze welvaart gingen niet als een kip zonder kop aan de slag, maar smeden met hun denkkracht plannen die werkten. 

Ik gebruik de training Gold of the Desert Kings om de deelnemers bewust te laten ervaren hoe zij met druk omgaan. Er zit een element van competitie in en de verschillen in resultaten tussen de teams zijn soms gigantisch. Het ene team gaat dood in de woestijn en het winnende team haalt het hoogste resultaat door levend terug te keren met het meeste goud.

Het grote verschil ontstaat door de teams die zich door druk lieten leiden waardoor de druk alleen maar toenam en de teams die zich lieten leiden door zoveel mogelijk gebruik te maken van het potentieel van de teamleden.

Jij weet nu dat druk een appel doet om zo snel mogelijk tot actie over te gaan. Als je daaraan toegeeft dan verklein je jouw kans op succes. Uit diverse wetenschappelijke testen kwam naar voren dat rustig blijven onder druk betere resultaten oplevert dan toe te geven aan de druk. Net als een commando de rust bewaart onder extreme omstandigheden kan jij dit ook leren. 

Train jezelf door onder druk de rust te bewaren en te focussen op wat je kan, nodigt hebt en wat je aan resultaat wilt bereiken. Hoe meer rust je ervaart hoe meer jouw denkkracht toeneemt. Waar focus jij op? Of ervaar met jouw team het avontuur van Gold of the Desert Kings en vindt de moed om mij op te bellen (voor de uitstellers onder ons 😉). De ultieme ervaring om daarna slim en effectief te leren handelen. Maak jij het verschil?

Meer plezier in leidinggeven!

Bel: (0183) 76 90 18!