Delegeren, hoe doe jij dat?

Delegeren, hoe doe jij dat?

Delegeren, hoe zit dat nu en wat houdt dit in? De gemeentesecretaris van een gemeente waarbij ik heb gewerkt, kwam naar mij toe en zei: “Ik kreeg een opdracht van het college en daarbij moest ik gelijk aan jou denken. Als er iemand is die dit goed kan dan ben jij dit.” Ik vond dit prachtig hoe hij dit deed bij mij. Er zitten hier een paar belangrijke onderdelen in voor wat het delegeren betreft: Hij was enthousiast, er zat veel waardering in en hij leefde zich in mijn functie in.

Je hebt als leidinggevende met een situatie te maken die ongelijkwaardig is en waarbij je gelijkwaardig hoort om te gaan met jouw medewerkers. Ongelijkwaardig qua positie die jullie hebben binnen de organisatie en gelijkwaardig omdat jullie simpelweg allebei mens zijn. Wat je wilt bereiken is dat medewerkers eigenaarschap vertonen. Dat ze zich verantwoordelijk voelen voor de taken die ze gedelegeerd krijgen. Ten slotte heeft een organisatie personeel nodig om taken uit te voeren (zie ook mijn blog De baas bepaalt ‘wat’ er gebeurt!). Hoe enthousiaster en deskundig ze die taken uitvoeren, hoe beter dit is voor de organisatie. Het zit hem dus vooral in hoe houd je medewerkers gemotiveerd.

Hoe je ze demotiveert, is door hen eentonige taken met weinig verantwoordelijkheden te geven. Je motiveert medewerkers door hen uit de dagen. Dat ze risico’s durven te nemen waardoor ze zich ontwikkelen om deze risico’s te verkleinen. Dat ze trots zijn doordat ze veel hebben geleerd van de behaalde resultaten. Je motiveert jouw medewerkers door je in hen in te leven, met hen mee te denken en door in hen te geloven. Je weet wat ze kunnen en hoe ze zijn.

Hoe is het voor jou als iemand zijn probleem bij jou neerlegt en jou hiervoor verantwoordelijk maakt. Hoe voelt dit? Jij staat tussen de directie en de werkvloer. Het probleem van de organisatie is zoveel winst maken waardoor de organisatie blijft groeien. Wiens probleem is dit nu? Dat van de organisatie, van de directie of van jou? Eindverantwoordelijk is de directie en jij bent medeverantwoordelijk. Dit geldt ook voor jouw medewerkers die stuk voor stuk medeverantwoordelijk zijn voor de groei van de organisatie. Ervaren en voelen jouw medewerkers dit ook zo?

Wil je taken delegeren dan ben jij degene die hen zodanig beïnvloedt dat zij volledig verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen taken. Weet jij wat de grens is tussen betrokkenheid en verantwoordelijkheid? Die grens wordt bepaald door wiens probleem het is. De probleemeigenaar is verantwoordelijk voor de oplossing of het resultaat. Degenen die niet verantwoordelijk zijn, kunnen zichzelf wel betrokken voelen bij het oplossen of bereiken van een resultaat. Zodra zij zich medeverantwoordelijk hiervoor gaan voelen, nemen ze ook de last van het probleem op hun schouders.

Hoe zorg je nu er voor dat je medewerkers zo betrokken zijn bij de organisatie dan ze zich medeverantwoordelijk gaan voelen? De eerste logische stap is om betrokken medewerkers te krijgen. Wanneer ervaar jij je ergens bij betrokken? Als jij het belangrijk en interessant genoeg vindt. Hoe zorg jij dat jouw medewerkers hun werk zo belangrijk en interessant vinden? Door te weten wat het voor hen belangrijker en interessanter maakt en of dit ook haalbaar is. Als het niet haalbaar is, spreken we van een mismatch.

Universele waarden die dit bevorderen bij medewerkers zijn autonomie, waardering en ontwikkeling. Zonder deze belangrijke waarden wordt het erg lastig om betrokken medewerkers te krijgen. Jij bent het eerste aanspreekpunt voor hen om dit te faciliteren. Vergroot vervolgens hun maximale invloed op hoe zij de resultaten willen bereiken (autonomie). Waarder hen vooral hoe ze dit hebben gedaan in plaats van wat ze hebben bereikt (waardering). Vraag hen wat ze aan kennis en vaardigheden nodig hebben om de volgende keer een moeilijkere taak aan te kunnen (ontwikkeling).

Zij zijn nu klaar om meer verantwoordelijkheid te nemen en die behoefte heb jij gekweekt. Ze ervaren zichzelf als belangrijk in het behalen van de organisatieresultaten en vertonen eigenaarschap. Niet voor niets neemt de trend toe om zelfsturende teams te ontwikkelen binnen organisaties. Hiermee zijn we weer terug bij de oorsprong van de homo sapiens. We zijn er nog omdat wij alleen als groep konden overleven. Delegeren was toen vanzelfsprekend omdat ieder lid deed waarin hij goed was en zich medeverantwoordelijk voelde om de groep sterk te houden.

Delegeren is sturen naar verlangen en deze techniek met nog vele andere technieken vind je in mijn nieuwste boek Voor elk gesprek het juiste antwoord.

Meer plezier in leidinggeven!